А если вы уже оказались в упадке и столкнулись с настоящим кризисом, то чем скорее вы выйдете из цикла попыток спасения, тем лучше. Дорога к возрождению представляет собой в первую очередь возвращение к рациональным методам управления и четкому стратегическому мышлению. В приложении 6 я выделил три случая, когда великие компании оказались в упадке, а затем восстановились (IBM, Nucor и Nordstrom), и рассмотрел их возрождение через призму факторов, позволяющих перейти от хорошего к великому (обобщенных в приложении 7). Если вам нужно освежить знания по дисциплине управления, никогда не повредит перечитать классиков, в том числе Друкера, Портера, Деминга и Уотермана. Конечно, в первую очередь придется остановить кровотечение и убедиться, что у вас не кончаются деньги, но это всего лишь простые неотложные хирургические меры, не приводящие к полному выздоровлению. Как бы там ни было, суть состоит в том, что недостаток управленческой дисциплины коррелирует с упадком, а одержимая приверженность управленческой дисциплине — с восстановлением и подъемом.
При всем при том остается вопрос: а как быть с «непрерывной бурей творческой деструктивности», описанной известным экономистом XX века Джозефом Шумпетером, когда технологические новшества и дальновидные предприниматели подрывают и разрушают старый порядок и создают новый, но лишь для того, чтобы увидеть, как их новый порядок разрушается и заменяется еще более новым в бесконечном цикле хаотических перемен>167. Возможно, все социальные институты нашего современного мира сталкиваются с действием разрушительных сил настолько быстрых, масштабных и непредсказуемых, что по прошествии лет или десятилетий падут все компании без исключения. Можем ли мы предотвратить упадок в условиях столь сильной турбулентности?
Во время работы над этой книгой мы с моим коллегой Мортеном Хансеном занимались шестилетним исследовательским проектом по изучению компаний, которые начинали с очень неустойчивого положения и достигли величия, причем в суровых условиях, когда изменения происходили быстро и непредсказуемо, и сравнению их с другими, теми, кто не смог добиться победы в тех же условиях сильной турбулентности. Рассмотрим следующую аналогию: предположим, вы просыпаетесь в базовом лагере у подножия Эвереста и видите, что бушует буря. Вы можете затаиться в безопасной палатке и переждать ее. Но если ны просыпаетесь на уязвимом выступе на силоне горы на высоте 8100 метров, где бури сильнее, условия жестче и беспощаднее, и вообще все более неопределенно и не поддается контролю, буря вас может просто погубить. Уверены, что большинство лидеров в любой отрасли чувствуют, что, выражаясь метафорически, поднимаются все выше в горы, где условия становятся все более турбулентными и не прощают ошибок.
