Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются | страница 60

• РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И «РЕВОЛЮЦИЯ» ПОД ГРОМ ФАНФАР: новую эру характеризует язык «революционных» и «радикальных» изменений. Новая программа! Новая культура! Новая стратегия! Руководители создают шумиху, тратя массу энергии в попытке подтянуть и «мотивировать» людей, разбрасываются модными словечками и громкими лозунгами.

• РЕКЛАМА ПРЕЖДЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: вместо того чтобы отказаться от завышенных ожиданий, лидеры, недооценивая длительность и трудность разворота, рекламируют свое видение, «продают» будущее, чтобы компенсировать отсутствие текущих результатов, и в итоге формируют модель «много обещаний — мало дел».

• ПЕРВЫЙ РАЗВОРОТ ВВЕРХ, ЗА КОТОРЫМ СЛЕДУЕТ РАЗОЧАРОВАНИЕ: появляются первые положительные результаты, но сохраняются они, увы, недолго, разбиваются одни надежды за другими, компания не копит энергию, не наращивает обороты.

• ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО И ЦИНИЗМ: люди не могут быстро сформулировать, за что выступает компания; ключевые ценности перестают быть значимыми; компания становится просто «местом работы», куда ходят из-за зарплаты; люди теряют веру в свои способности побеждать и достигать целей. Непоколебимая убежденность и вера в ключевые ценности и цели уступает место недоверию; люди начинают относиться к видению и ценностям как к PR и пустой риторике.

• ХРОНИЧЕСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И УХУДШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ: каждая неудачная инициатива отбирает ресурсы; денежные потоки и финансовая ликвидность начинают снижаться; компания проводит многочисленные реструктуризации; вариантов выбора остается все меньше, а стратегические решения все чаще диктуются обстоятельствами.

Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии «проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

Джим Коллинз

Исследуя финальные стадии упадка и наблюдая капитуляцию когда-то взмывавших в небеса компаний, я постоянно помнил о том, как профессор Билл Лейзер начинал свой курс лекций по управлению малым предпринимательством в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он входил в аудиторию и начинал наугад вызывать студентов:

— В чем главная проблема компании, описанной в этом кейсе? — напирал он на них.

Студенты, работавшие в крупных корпорациях, консалтинговых фирмах и инвестбанках, говорили что-то про «стратегические альтернативы», «анализ цепочки создания стоимости», «развитие бренда» и прочие умные вещи в стиле MBA.