. Очертя голову она бросилась в бизнес, связанный с Интернетом и широкополосным доступом в Сеть, прямо накануне того, как этот пузырь лопнул, при этом именуя свою стратегию «интеллект во всем»*. Вначале показалось, что эти меры сработали, поскольку за два года совокупная стоимость Motorola для инвесторов выросла более чем втрое
>121. Потом лопнул пузырь Интернета и широкополосного доступа, и Motorola признала в своем годовом отчете за 2001 год: «Как и остальные, мы невпопад включились в телекоммуникационный и интернет-бум в 2000 году». Компания выстроила производственные мощности и глобальную структуру затрат, ориентированные на выручку в $45 млрд, с которой она входила в 2001 году, но по итогам года выручка упала до $30 млрд, и Motorola понесла убытки
>122. В конце 2003 года совет директоров впервые в истории компании сделал выбор в пользу руководителя не из ее рядов, пригласив на этот пост знаменитого Эда Зандера из Sun Microsystems; через четыре года тот ушел со своего поста, преследуемый недовольными акционерами
>123.
TI — успешный аналог Motorola — исповедовала совершенно иной подход. В середине двадцатого века компания была звездой сектора высоких технологий, но перестала быть великой в 1970-х и начале 1980-х годов, занявшись быточным бизнесом, ориентированным на конечного потребителя, — производством электронных часов и домашних компьютеров. В 1985 году совет директоров назначил на высший пост Джерри Джанкинса. Непритязательный и целеустремленный — один из журналистов назвал его «техасским Джимми Стюартом»>10 — Джанкинс без всякой помпы вступил в должность CEO, проработав в компании больше четверти века>124. Он возглавил первую фазу возврата TI к величию, инициировав активное обсуждение проблем и направив усилия компании в те виды деятельности, в которых она имела шанс стать первой, — и в итоге этот процесс привел к ошеломительному успеху цифровых сигнальных процессоров, которые мы обсуждали на стадии З>125.
Руководители TI понимали, что для восстановления величия требуется выполнить ряд разумных и хорошо подготовленных действий, которые связаны друг с другом. Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии » проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.
29 мая 1996 года, во время командировки в Европу, Джан-кинс умер от остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за спиной двадцатилетний опыт работы в TI. поднявшись по карьерной лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным, самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех организации «не должен зависеть от ее харизматичного лидера. — писала Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. — Личность Энгибоуса внешне такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос»
