Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней | страница 17
В России принято больше ругать подчиненных, чем хвалить. Считается, что поощрять не за что, ведь люди делают свою работу, за которую получают зарплату. А устраивать взбучку полезно, чтобы другим было неповадно ошибаться. Это в корне неверный подход, который может спровоцировать текучку кадров. Постоянные и особенно незаслуженные порицания демотивируют. В то время как вовремя озвученное и правильное похвальное слово психологически подпитывает и формирует лояльность. Например, полезно хвалить за достигнутые KPI (ключевые показатели эффективности), которые можно устанавливать для менеджеров. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их хвалят. Это стимулирует повторять оцененные руководством действия.
Видов поощрений огромное количество, не обязательно только денежные. Однако лучше время от времени поощрения менять, так как одни и те же приедаются.
Ругать тоже нужно. Но ругать правильно, так как порицание сильнее воздействует на человека, и негативные эмоции сохраняются в памяти дольше, чем позитивные.
• Нельзя ругать два и более раза за один и тот же проступок.
• Порицание должно акцентировать внимание на ситуации и ее последствиях, а не на личности сотрудника.
• Ошибки сотрудников надо разбирать. Недостаточно указать на промах, необходимо помочь менеджеру исправить ситуацию.
Использование наказаний и похвал – весьма тонкое дело. Оно формирует отношение коллектива к вам. Как правило, руководителей либо боятся, либо не боятся настолько, что не подчиняются. Важно найти золотую середину, чтобы сохранять дисциплину и легкое напряжение в отделе, но быть честным и открытым к диалогу.
3.5. Поддержание дисциплины
В большинстве компаний дисциплина – это больной вопрос. Сотрудники задерживаются, оправдываясь пробками на дорогах, откладывают неудобные задачи, коротают рабочее время в социальных сетях и т. д. Если в отделе хромает дисциплина, то виноваты в этом не безответственные сотрудники, а не умеющий управлять руководитель. Установление и удержание дисциплины – это его задача.
Существует шкала «Наглость – безынициативность», по которой вы можете оценить дисциплинированность своих сотрудников (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Шкала «Наглость – безынициативность»
Читается шкала следующим образом. Вправо от центральной линии оценивается безынициативность сотрудников. Как правило, такая атмосфера в коллективе формируется руководителем-деспотом. Сотрудники первое время проявляют активность, высказывают свое мнение, предлагают новые решения, но эта деятельность не находит поддержки со стороны руководителя. Наоборот, он воспринимает это импульсивно, беседует на повышенных тонах, позиционирует себя как самого «умного» и всячески пресекает любую инициативу. Подчиненные понимают, что на любое правильное или неправильное действие следует одна реакция – оскорбления, и вполне закономерно теряют желание проявлять себя, работать на результат, думать об эффективности и т. д.
