Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем | страница 28

Грабли: не знать, сколько зарабатывает бизнес на каждой отдельной сделке.

Антиграбли: в учете должна быть ориентировка на расчет прибыли в каждой проведенной сделке.

Вопрос тут не в том, что «если прибыль – пять рублей, то ну их, эти продажи», а в том, «как сделать, чтобы прибыль была больше» или «а что будет, если продажи вырастут в 10 раз?». У нас сразу появляется множество направлений, в которых нужно двигаться – от исключения отдельных товаров до вывода их в приоритетные позиции. Именно понимание нормы прибыльности каждой сделки позволяет видеть эффективность точек приложения усилий.

Что нам выгоднее – продавать по десять единиц некоего товара в день, при этом участвовать в тендерах, падать в цене, держать трех менеджеров и готовить кучу документов, зарабатывая по 500 рублей на сделке, или же продавать в день одну единицу другого товара силами одного менеджера и зарабатывать 5000 в день?

Без точного понимания норм прибыльности понять это возможно лишь приблизительно. «Приблизительность» в этом случае примерно такая же, как при стрельбе из автомата: ствол сдвинули на 2 мм, цель на расстоянии 2 км – и смещение составило несколько метров, что очень далеко от нужных координат.

Один мой знакомый предприниматель часть времени проводит за пределами страны, и бизнесом у него руководит управляющий.

С завидной регулярностью повторяется одна и та же ситуация: проходит 8–12 месяцев с момента начала работы нового управляющего, и его увольняют с огромным списком смертных грехов, с которым жить дальше стыдно, не то что искать новую работу. Вместе с ним, прицепом, увольняют еще многих попавшихся под руку.

Грабли: раз за разом убеждать себя и окружающих, что вас окружают некомпетентные идиоты.

Антиграбли: посмотреть правде в глаза и понять, кто за что несет ответственность.

Я знаю этого предпринимателя уже десять лет, и десять лет все это повторяется с новыми действующими лицами.

Знаю по себе: когда все идет наперекосяк, очень хочется обвинить в этом тех, кто возглавляет отделы или подразделения. Но тут важно правильно организовать работу, а не постоянно казнить причастных и непричастных.

Многие же идут по самому простому пути – уволить этого, взять нового, он-то точно все исправит. Но приходит новый сотрудник, делает все или слишком медленно, или слишком быстро, или слишком правильно, или слишком неправильно, и его снова заменяют.

А пока мы пытаемся подобрать нужного человека, ситуация только ухудшается.