Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем | страница 25
Лично я, начиная раскручивать клубок в обратную сторону («вот ушел человек – что поменялось – что он до этого делал»), иногда диву давался от того, насколько можно было увеличить эффективность даже не столько конкретного человека, сколько должности.
А человек работал, и у него даже привязки к общему результату не было – непонятно, как он улучшал работу всей компании и влиял на общий результат.
Нужно четко понимать: если сотрудник не в системе, то он вне системы. Если от его деятельности в компании не становится лучше, производительнее, прибыльнее, чище, в конце концов, то он банально не нужен.
У меня со временем появилось такое упражнение: моделировать ситуацию «вот ушел от меня этот конкретный человек и больше не вернется – что случится?» и развивать мысль, не зацикливаться на том, что «мы все умрем», а именно продумывать: кто будет выполнять обязанности уволившегося человека, что нужно будет вообще убрать из выполняемой ранее работы, нужно ли будет экстренно брать другого человека и так далее. Результаты таких размышлений очень и очень полезны – совершенно по-другому начинаешь ценить сотрудников. К тому же уходит убеждение в «незаменимости» некоторых из них, как бы цинично это ни звучало.
Время от времени такое упражнение полезно проделывать каждому управленцу.
2.7. В бизнесе нечем мерить температуру
Что первым делом происходит, когда человек жалуется на недомогание? Правильно, ему измеряют температуру. Это простой и доступный способ понять, насколько его состояние отличается от нормального, и дальше уже делать предположения, назначать анализы или лечение.
Как измерять температуру в бизнесе? Создать инструмент, благодаря которому будут видны основные показатели с привязкой ко времени работы, относящиеся к разным периодам (потому что только в сравнении с прошлыми периодами мы можем видеть наличие или отсутствие каких-либо изменений, то есть динамику).
Этим инструментом и является управленческая отчетность.
Сознаюсь: я очень не любил цифры. Я буквально заставлял себя разбираться в них. Так продолжалось довольно долго, пока я не создал абсолютно понятную мне форму отчетности, которую с тех пор вел сам.
Убеждение, что управленческую отчетность должен вести главный бухгалтер, – большое заблуждение. Главный бухгалтер, или вообще бухгалтерия, может предоставлять какие-то данные для управленческой отчетности, но вести ее должен либо сам предприниматель, либо финансовый директор.
