. Определяемый таким образом размер поощрения в большинстве случаев не будет совпадать с фактическим уровнем качества работы.
Может показаться, что составляемые на основе результатов труда рейтинги довольно точно отражают текущую картину, но в реальности они не показывают, как по-разному подходят к деятельности разные сотрудники, не учитывают индивидуальных сильных сторон и особенностей в стиле работы[424]. При попытке провести качественную оценку мы получаем результат, который в равной мере отражает личностные особенности как того, кого оценивают, так и того, кто делает[425]. Результат показывает, насколько строг и придирчив оценивающий, каковы его ожидания от сотрудника, удалось ли им найти общий язык и разделяют ли они общие принципы (или есть ли у них общий или схожий опыт)[426].
Более того, «результаты работы любого сотрудника в значительной степени представляют собой следствие того, как его деятельностью управляют», – пишет Макгрегор. Таким образом, руководитель в каком-то смысле оценивает и собственную работу[427]. Когда рассматриваются индивидуальные результаты, чаще всего никак не учитывается, в какой степени они стали следствием обмена идеями и ресурсами с коллегами; влияние организации на них также не учитывается[428].
И последнее: даже если бы оценка результатов могла быть проведена адекватно и позволяла бы объективно рассмотреть успехи каждого сотрудника, то методы использования этих данных все равно оставались бы деструктивными, так что большой пользы от этого все равно не было бы. При индивидуальной оценке игнорируются не только взаимосвязи и взаимодействие сотрудников, она заставляет людей отказываться от сотрудничества в будущем. («Для чего я стану ему помогать, если смотреть потом будут только на мой личный результат?») Макгрегор пишет, что оценка результатов работы стимулирует «рационалистическое поведение, заставляет занимать оборонительную позицию, вызывает недопонимание [и] ощущение, что начальник несправедлив или просто капризничает» каждый раз, когда оценка оказывается не настолько высокой, как ожидал подчиненный[429].
Легендарный ученый, статистик и консультант в области менеджмента Эдвард Деминг[430], большой мастер парадоксальных формулировок, назвал систему, в которой оценка и поощрения основаны на индивидуальных заслугах, «самым мощным инструментом снижения качества и производительности труда в западной цивилизации»[431]. Он добавляет также, что эта система «стимулирует ориентацию на краткосрочные цели, препятствует долгосрочному планированию, убивает командную работу, провоцирует соперничество и… неизбежно вызывает недовольство»
