.)
Вторая возможная реакция на результаты исследований: можно отрицать системную несостоятельность вознаграждений и настаивать на том, что просто в каких-то конкретных случаях планы поощрений были внедрены с ошибками. «Рано или поздно мы найдем пример их удачного применения», – это, разумеется, доминирующий подход в американской бизнес-среде, и благодаря этому одновременно наблюдается и более активное применение систем оплаты по результатам работы, и неготовность признать, что они никогда не дадут нужного результата[414].
Третий возможный вывод: можно решить, что проблема заключается не в том, что мы неверно применяем системы поощрений, а в самой их сути. Так что внедрять какой-то другой план начисления бонусов, по-другому рассчитывать премии или применять какой-то еще инструмент, основанный на теории Скиннера, – это примерно то же, что при лечении цирроза печени перейти с водки на джин. В этом разделе и следующих двух я покажу, что проблема заключается в самих принципах поп-бихевиоризма. (В главе 10 я предложу альтернативную теорию мотивации и возможные подходы в рамках этой теории.)
Сейчас я хотел бы перечислить четырнадцать причин, объясняющих несостоятельность систем поощрений и принципа оплаты по результату. Начну с тех проблем, решить которые относительно несложно и которые связаны с конкретными типами программ, и перейду к тем, которые универсальны для любого подхода независимо от того, насколько качественно он разработан. Вторая часть моего анализа, особенно в том, что касается обсуждения человеческой мотивации, в гораздо большей степени удручает, и нет ничего удивительного в том, что эти проблемы обсуждаются в литературе гораздо реже. (Так как я намереваюсь говорить только о причинах, по которым планы поощрений не дают результатов, я не стану давать моральных оценок системам распределения денежных средств, которые реализуются в рамках этих планов[415].)
Начнем с нескольких относительно узких проблем. Именно потому, что о них говорилось много и часто и что связаны они только с подходами к внедрению систем поощрений, мы можем быстро их перечислить и двигаться дальше.
1. Отсутствие необходимости. Программы поощрений, со всеми присущими им рисками, иногда внедряются без необходимости, то есть когда сотрудники и так хорошо работают. Решение: дайте людям спокойно трудиться.
2. Секретность. Когда никому не известно, кто сколько получает, люди склонны преувеличивать доходы коллег и считать, что принятая в компании система оплаты труда несправедлива, хотя в реальности это может быть совсем не так. Это негативно сказывается на моральном климате и может приводить к нестабильности в коллективе
