.
Чтобы лучше осознать, насколько глубоко эти руководители и их компании уверовали в истинность модели Скиннера, нам нужно выяснить, что вообще думают на тему поощрений менеджеры, а также их консультанты и преподаватели бизнес-школ. Что характерно, большинству из них и в голову не приходит ставить под сомнение целесообразность и ценность внешней мотивации. В любой книжке об организации оплаты труда обязательно говорится, что «правильная» система компенсаций должна быть «привязана к результату»[372]. В бизнес-журналах мы регулярно встречаем подобные утверждения: «Организации должны предлагать максимальные поощрения тем сотрудникам, которые лучше всех работают. Никакие другие подходы не способствуют росту продуктивности»[373]. А вот академический взгляд на поощрения: «Чем теснее оплата связана с результатами работы, тем сильнее ее мотивирующий эффект»[374]. Подобные заявления выглядят как стопроцентно истинные и как будто не нуждаются в обосновании, ведь никто не подвергает сомнению их достоверность. Сформулированная в начале научной работы, эта мысль словно помогает авторам более уверенно перейти к более спорным темам[375].
Время от времени появляется статья или книга, где предпринимается попытка посмотреть на связанные с менеджментом вопросы с психологической точки зрения, на основе, к примеру, гуманистических концепций или теории психоанализа. Такие работы резко выделяются на общем фоне, но в реальности все они основываются на одной и той же психологической теории[376] – это бихевиоризм, получивший такое широкое распространение, что никто уже и не помнит, что это лишь одна из концепций[377]. Положения бихевиоризма давно стали восприниматься как аксиомы[378].
Нельзя сказать при этом, что практика применения поощрений никем не критикуется. Публикуется немало критических статей под броскими заголовками: «Почему поощрения неэффективны», «Как зарплата уничтожает мотивацию» и тому подобными. Но, по мнению авторов этих заметок, проблемы, связанные с системами мотивации и оплаты, объясняются лишь ошибками в их использовании[379]. Достаточно провести расчеты поточнее и обеспечить качественную реализацию – или пригласить на работу очередного консультанта, – и все встанет на свои места. Даже те исследователи, которые наблюдают несостоятельность программ поощрения, спешат нас успокоить: конечно, «оплата по результату – это принципиально правильный подход»[380]. Нам лишь нужно научиться правильно его использовать.
