Диагностика решения
Вспомните три последних значимых решения, в принятии которых вы участвовали, и задайте себе следующие вопросы.
1. Были ли решения правильными?
2. Были ли они приняты своевременно?
3. Были ли они удачно исполнены?
4. Участвовали ли в них нужные люди нужным образом?
5. Было ли для каждого решения четко определено:
кто должен предлагать варианты?
кто должен обеспечивать информацию?
за кем последнее слово?
кто несет ответственность за исполнение решения?
6. Соблюдались ли распределение ролей, схема процесса и временные рамки?
7. Основывались ли решения на нужных фактах?
8. Если имели место противоречивые факты или мнения, было ли ясно, кто владеет Р?
9. Находились ли ответственные за принятие решения люди на подходящем уровне в компании?
10. Существовали ли в организации оценки и стимулы, подталкивающие людей к участию в принятии правильного решения?
Для решения этих проблем американским топ-менеджерам пришлось четко определить, какие решения по какую сторону океана должны приниматься. Компания разбила дизайн и производство на пять ступеней и проанализировала, как принимались решения на каждой из них. Кроме того, компания более точно определила, что должно содержаться в производственных спецификациях и что изготовитель должен с ними делать. Цель этих действий состояла не только в том, чтобы прояснить роли в принятии решений, но и в том, чтобы гарантировать, что эти роли напрямую соответствуют источникам ценности в бизнесе. Если решение влияло на окончательный вид и качество товара, его обязательно должно было одобрить американское руководство. Но, если на потребительские функции товара оно не влияло, китайские изготовители имели право принять и утвердить его сами. Если, к примеру, китайские инженеры находили менее дорогой материал, использование которого не отражалось на внешнем виде и рабочих характеристиках продукта, они могли принять решение о замене самостоятельно.
Чтобы облегчить переход к новой системе, компания отправила в Китай группу инженеров, которая должна была контролировать выполнение спецификаций и могла принимать решения по вопросам, передача которых в головной офис была бы слишком сложной и требовала слишком много времени. Руководство маркетингового отдела в США настаивало на том, чтобы человек, купивший оборудование, мог собрать его самостоятельно не более чем за десять минут, а порядок сборки включал бы не более шести шагов. Инженеры компании в Китае вместе с командой китайских изготовителей предоставляли информацию, необходимую для формулирования этих требований, и несли ответственность за исполнение решения. Но окончательное решение принадлежало американской штаб-квартире, и требования по сборке стали важным фактором в разработке дизайна. В то же время решения, касающиеся логистики, были переданы инженерной группе в Китае: она должна была установить, как упаковывать обогреватели таким образом, чтобы коробок в контейнер помещалось на треть больше, что существенно снижало затраты на перевозку.
