Именно принятие правильных решений и быстрое их исполнение отличают успешные компании. Когда мы проводили исследование организационной эффективности с топ-менеджерами 350 мировых корпораций, лишь 15 % из них сказали, что их компании опережают конкурентов благодаря хорошей организованности. Эти компании отличает от других качество, скорость и исполнение принятых решений. Наиболее эффективные организации показывают хорошие результаты по важным стратегическим решениям: на какой рынок выйти, с какого уйти, какие предприятия приобрести или продать, как распределить капиталы и таланты. Но наибольшего успеха они достигают именно в сфере принятия и исполнения критически важных операционных решений, требующих последовательности и скорости: как управлять разработкой инновационных продуктов, как лучше всего позиционировать бренды, как вести дела с партнерами по поставкам и сбыту.
Однако даже в компаниях, известных своим блестящим процессом принятия и исполнения решений, не всегда бывает ясно, кто за какое решение несет ответственность. В таких случаях весь процесс может тормозиться. Обычно это происходит в одном из четырех бутылочных горлышек: глобальное против локального, центр против подразделений, один функциональный отдел против другого или компания против внешних партнеров.
Первое из таких узких мест в принятии решений, конфликт между глобальным и локальным, может возникать практически в любом крупном бизнес-процессе или функции. Решения о продвижении бренда и разработке продукта часто застревают здесь – это происходит, когда компании не могут определить, сколько власти можно предоставить местным отделениям для изменения продукта в соответствии с особенностями конкретного рынка. Другой классический пример конфликта между глобальным и локальным – маркетинг: имеют ли местные рынки право самостоятельно определять ценообразование и рекламную политику?
Второе бутылочное горлышко, центр против подразделений, – это, как правило, конфликт между материнской и дочерними компаниями. Бизнес-подразделения находятся на переднем крае, ближе всего к потребителю; центр видит картину в целом, может ставить более широкие цели и помогает организации сфокусироваться на победе. Кто же должен принимать решения? Должно ли, к примеру, крупное вложение средств зависеть от одобрения отделом, который их получает, или последнее слово должно оставаться за руководством?
Возможно, самое распространенное бутылочное горлышко в процессе принятия решений возникает между разными функциональными отделами. Например, каждый производитель в процессе разработки нового продукта сталкивается с проблемой поиска компромисса между разработчиками и маркетологами. Кто какие решения должен принимать? Компромиссные межгрупповые решения часто оказываются неэффективными и требуют пересмотра, из-за того что в их формировании не принимали участие нужные люди.
