Идти по пути исследований не просто. Вам придется продвигать идею конструктивного конфликта и принять неоднозначность. Потребуется найти тонкий баланс между многообразием на этапе обсуждения и единством на этапе реализации.
Как выйти победителем в этой схватке? Овладеть тремя элементами процесса принятия решений: конфликт, внимательное отношение к сотрудникам и прекращение обсуждения.
Если в коллективе распространен «защитный» подход, участники относятся к принятию решений как к соревнованию, хотя не всегда конкурируют открыто или сознательно. Четко разграниченные группы с определенными интересами (например, подразделения, борющиеся за увеличение бюджета) выступают в защиту своих позиций. Участники настолько страстно поддерживают собственный вариант решения, что готовы отстаивать свою позицию до конца. Жаркие споры препятствуют объективности и мешают прислушаться к аргументам противоположной стороны. «Защитники» дозируют информацию, доказывая свою точку зрения, и скрывают важные факты, противоречащие их данным. Они ставят перед собой цель – убедить окружающих в своей правоте, а не объективно оценить ситуацию. Например, два менеджера, продвигая свои программы, будут скрывать их слабые места, потому что это сократит шансы на победу и получение необходимых ресурсов.
Идея на практике
Конструктивный конфликт
Конфликты бывают двух видов: когнитивные (касаются непосредственно работы) и аффективные (связаны с личными трениями). Первый вид чрезвычайно важен для эффективного принятия решений; второй – чрезвычайно вреден. Вот что можно сделать, чтобы поддержать когнитивные конфликты и сократить аффективные.
• Настаивайте на активных дебатах. Задавайте жесткие вопросы и требуйте четких ответов. Ставьте перед участниками обсуждения неожиданные теоретические вопросы, которые стимулируют продуктивное мышление.
• Следите, чтобы участникам дискуссии не приходилось оправдываться. Всегда начинайте спор со слов, которые снимают с участников чувство вины. («Ваши аргументы логичны, но давайте я выступлю в качестве адвоката дьявола».)
• Разбивайте существующие коалиции. Назначайте на проект людей без учета рабочих связей и предпочтений. Пусть над задачей работают сотрудники с разными профессиональными интересами.
• Сделайте так, чтобы люди вышли из зоны комфорта. В ходе обсуждений просите коллег выступить в непривычной для них профессиональной роли. Например, предложите менеджерам нижнего звена обдумать идею с точки зрения генерального директора.
