Брауну запомнился разговор, произошедший у него с одним сотрудником вскоре после оглашения результатов первой аттестации по новой методике. Этот сотрудник считал себя одним из лучших работников EDS и был потрясен, узнав, что попал в нижнюю часть списка. «Как же так? – спросил он Брауна. – В этом году я работал ничуть не хуже, чем в прошлом, а в прошлом году начальник назвал мои результаты блестящими». Браун сказал, что видит два возможных объяснения. Во-первых, вполне вероятно, что этот сотрудник не был таким уж замечательным работником, как ему казалось. Во-вторых, даже если он трудился так же усердно, как в прошлом году, коллеги, возможно, стали работать еще лучше. «Если ты остаешься на прежнем уровне, – подытожил Браун, – значит, ты деградируешь».
В ходе этой беседы стало ясно, что в прошлом году непосредственный начальник этого сотрудника скорее всего дал его работе не самую объективную оценку. Видимо, менеджер просто не хотел утруждать себя неприятной обязанностью – объяснять сотруднику его недочеты. Брауна это не удивило. Способность высказать сотруднику в глаза свое, возможно, даже критическое мнение о его работе – признак сильной личности. Это, как выражается Браун, неотъемлемая часть «тяжелого бремени лидерства». Если руководитель боится критиковать сотрудников, он, по словам Брауна, «ставит организацию на уровень посредственности». Более того, руководитель, не способный честно оценить работу подчиненных, по сути дела обманывает их, поскольку лишает людей информации, необходимой им для самосовершенствования.
Правильно оценить работу подчиненных непросто: отзывы должны быть искренними и конструктивными, и руководителю следует акцентировать внимание на результативности, ответственности и исполнительности. Есть и еще одно довольно неожиданное требование к оценке: она не должна проводиться всего раз в год. «Руководитель обязан круглый год оценивать работу подчиненных и высказывать им свое мнение, – утверждает Браун. – За год может выдаться 20, 30, 60 возможностей поделиться с ними вашими соображениями и замечаниями. Не упускайте их. Если в конце года найдется человек, которого удивили итоги аттестации, значит, вы как лидер не справились со своими обязанностями».
* * *
Искоренение пассивной корпоративной культуры – это в конечном счете дело руководителя. Именно он должен ответить на множество трудных вопросов: «Насколько прочны и эффективны наши социально-управленческие механизмы? Насколько тесно они взаимосвязаны? Можно ли сказать, что они используются достаточно часто и в них задействованы правильно подобранные люди? Можно ли признать, что они хорошо выверены и согласованы? Позволяют ли эти механизмы контролировать и оценивать деятельность сотрудников? Связаны ли вознаграждения и дисциплинарные меры с итогами внутриорганизационного диалога?» И самое главное: «Насколько конструктивен этот диалог, характерны ли для него открытость, искренность, непринужденность и завершенность?»
