Браун призывает своих сотрудников откровенно обсуждать конфликты. Во-первых, он считает это признаком здоровых деловых отношений, а во-вторых, с его точки зрения, честная дискуссия помогает людям усвоить принципы открытого диалога, которые он стремится внедрить в организации. Браун хочет, чтобы его подчиненные не боялись говорить о своих разногласиях. Для этого он напоминает им, что эти конфликты не носят личный характер. Они являются неотъемлемой составляющей бизнес-процессов в любой международной компании. К тому же Браун убежден, что каждому работнику фирмы полезно мыслить масштабно, иначе говоря, с точки зрения всей корпоративной системы, а не какого-то ее сектора. Тогда при поиске решения той или иной проблемы сотрудники не будут ориентироваться на альтернативу, наиболее выгодную для их подразделения, а будут выбирать вариант, предпочтительный для компании и ее акционеров. Все это представляется элементарным и даже очевидным. Однако не стоит забывать, что в EDS некогда правили герои-одиночки и все решали личные интересы. В таких условиях показательные мероприятия по урегулированию конфликтов особенно полезны: это дополнительно напоминает сотрудникам, что они не должны ставить личное благо выше корпоративных интересов. Однако не стоит рассчитывать на то, что люди тут же усвоят эту мысль. Чтобы изменить поведенческие модели, необходимо доносить ее до сотрудников снова и снова, постоянно подчеркивая значение этой идеи с помощью разного рода социальных механизмов. Для этого Браун использует ежемесячные отчетные совещания и материальное стимулирование. В его руках эти механизмы превращаются в мощнейший инструмент внедрения поведенческих изменений, знаменующих собой начало подлинного преображения корпоративной культуры.
Разумеется, ни один лидер не может, да и не должен присутствовать на всех совещаниях, заниматься урегулированием всех конфликтов, участвовать в принятии всех решений… Но за счет создания особых социальных механизмов, стимулирующих непринужденный и одновременно плодотворный диалог, лидеры способны повлиять на то, как будут выполнять эти обязанности подчиненные. Именно путем налаживания таких механизмов руководители формируют в противовес вялой, бездеятельной активную корпоративную культуру.
Международный фармацевтический гигант Pharmacia – еще один пример организации, которая использует социальные механизмы управления для создания деятельной корпоративной культуры. Подход, применяемый руководством компании, отражает идею, которую я неустанно внушаю своим клиентам: организационная структура разъединяет фирму, а социальные механизмы управления ее объединяют. Спешу добавить, что без структуры обойтись невозможно. Если в организации не существует распределения задач, функций и обязанностей, то ясно, что далеко она не продвинется. Социальные же механизмы необходимы для того, чтобы направлять всевозможные виды структурированной деятельности к единой цели. Если механизмы выстроены продуманно, они замечательно выполняют эту объединяющую функцию. Но как бы тщательно они ни были сконструированы, в отсутствие активного внутриорганизационного диалога они не смогут работать должным образом.
