Методы принятия решений | страница 37

Все изменилось 14 февраля 2007 года. Сильнейший ледяной ураган в международном аэропорту Нью-Йорка имени Дж. Ф. Кеннеди вызвал множество повреждений, но ни один перевозчик не пострадал так, как JetBlue, чьи решительные пилоты застряли на взлетных полосах (некоторые буквально, так как замерзло шасси), и ни один терминал не был готов принять их обратно. Измученные пассажиры нескольких самолетов оказались запертыми почти на 11 часов в перегретых непроветриваемых салонах со скромными запасами еды и воды. В СМИ появились гневные отзывы от перенесших это испытание. Они стыдили Дэвида Нилемана, руководителя JetBlue, который в эфире CNBC сказал, что «на самом деле, мы проделали огромную работу, доставая всех этих пассажиров из самолетов». JetBlue объявила об отмене более 250 рейсов из 505 в тот день – гораздо больше, чем любая другая компания. Это привело к потере миллионов долларов и бесценного доверия пассажиров.

В случае с JetBlue каждый из тысяч рейсов, взлетевших раньше конкурентов в условиях погодной задержки, был близок к провалу. Пока перевозчику сходила с рук эта рискованная стратегия, руководители, поначалу выражавшие озабоченность подобным отношением к задержкам, становились все более расслабленными, даже когда задержки стали более долгими и частыми. Так, доля погодных задержек JetBlue по два часа и более выросла примерно в три раза с 2003 по 2007 год, в то время как у остальных основных авиалиний США осталась прежней (см. врезку «Проблема JetBlue на взлетной полосе»).

Вместо того чтобы осознать, что резкий рост количества задержек отражает резкий рост риска, руководители JetBlue видели только удачные полеты. Понадобились обязательные условия – разрушительный ледяной шторм, – чтобы скрытая ошибка обернулась кризисом.

В нашем исследовании предлагается семь стратегий, которые могут помочь организаторам опознать опасные промахи и выяснить причины скрытых ошибок, которые за ними стоят. Многие из этих стратегий мы разработали в сотрудничестве с NASA – организацией, которая поначалу не спешила признавать релевантность опасных промахов, а теперь разрабатывает корпоративные программы для их выявления, поиска причин и предотвращения.

Чем большее давление оказывается при достижении производственных целей, таких как жесткие сроки, низкая стоимость или определенные показатели производительности, тем больше руководители склонны недооценивать промахи или считать их свидетельством правильно принятых решений. Управляющие BP знали, что компания имеет перерасход в размере $1 млн в день за аренду буровой установки и сборы подрядчиков, что, безусловно, повлияло на неспособность распознать предупреждающие знаки.