. Мэйо являлся одним из основателей Лаборатории Усталости, однако он хотел, чтобы больше внимания уделялось не телу сотрудников, а их счастью. Сегодня считается, что главное открытие Мэйо произошло случайно. Выбранные для эксперимента заводские работницы были приглашены в кабинет, где они могли отдохнуть и пообщаться в более неформальной и веселой атмосфере. Казалось, данное обстоятельство имело непосредственное влияние на более высокие результаты работы, и Мэйо объяснял это следующим образом: само исследование, включающее в себя интервью, оказывало влияние на рост продуктивности, поскольку женщины начинали идентифицировать себя с той группой, в которой работали. Их энтузиазм по ходу эксперимента рос, так как они начинали выстраивать отношения друг с другом. Феномен, когда субъекты исследования реагируют на то, что их изучают, в результате чего выводы этого исследования могут быть искажены, называется хоторнским эффектом.
Урок, который Мэйо извлек из своих частых визитов в Хоторн, заключался в том, что менеджеры должны научиться разговаривать со своими сотрудниками, если хотят, чтобы продуктивность росла. Несчастный сотрудник был одновременно и непродуктивным работником, несчастье которого возникало из-за его чувства изоляции. Менеджерам, кроме того, предстояло выяснить уникальные психологические характеристики отдельных социальных групп, которые нельзя было просто свести к личным мотивам, как предполагал Тейлор или неоклассические экономисты. Наличие четких общих ценностей определенной группы могло принести сотрудникам гораздо больше счастья (а менеджерам гораздо лучший результат), чем просто повышение зарплаты.
Есть сомнения в том, действительно ли Мэйо опирался на данные, полученные в Хоторне: вполне возможно, он просто высказал свои неподкрепленные ничем соображения относительно будущего капитализма. На самом деле рост продуктивности женщин совпал с повышением зарплаты в 1929 году, однако Мэйо в своем анализе предпочел проигнорировать этот факт[139]. Несмотря на сомнительные научные выводы, влияние Мэйо на управляющих персоналом было значительным и длилось достаточно долго. Когда мы сегодня слышим, что менеджеры должны видеть в человеке личность, а не просто сотрудника, или что счастье работников влияет на прибыль компании, или что мы должны «любить, что мы делаем», и привнести в работу «аутентичную» версию себя, мы наблюдаем влияние идей Мэйо. Когда менеджеры хотят, чтобы их сотрудники смеялись на рабочем месте, потому что на этом настаивают некоторые консультанты, или когда они пытаются создать благоприятную атмосферу для оптимизации наших субъективных чувств, они реализуют на практике его советы
