Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем такая ситуация охватывает часто не только уровень рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмент. Соответственно, это приводит к тому, что на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса очень четко, объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить, нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: детальная постановка задачи, тщательный контроль за процессом и таймингом, взятие большей части работы на себя.
Поначалу я наблюдал с удивлением, потом привык, что очень грамотные руководители высокого уровня в индийских компаниях нередко ставят задачи, получают достаточно сырой материал, не всегда структурированный, после этого сами садятся, чтобы привести его в божеский вид. Подчиненные при этом не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу, реально предоставив не очень качественный материал.
Еще два фактора, которые закрепляют такое положение дел:
– индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это будет не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Это имеет мировоззренческую подоплеку – восточная иерархия и варно-кастовая система являются базовыми элементами для данного положения дел. И поэтому здесь как фильме «Кин-дза-дза» очень распространена «цветовая дифференциация штанов» – какой бы ни был человек с точки зрения достатка, но выполнение функции уровня ниже стоящего сотрудника будет воспринято почти как оскорбление. В этом плане западный вариант, что когда в приемной звонит телефон, а секретаря нет, то любой сотрудник должен взять трубку и ответить, не проходит, как и просьба секретарю – помыть чашки для кофе (отнести в мойку она еще может, но мыть, это уже что-то из области фантастики). А сотрудники даже самого низкого уровня пытаются внутри себя сразу установить иерархию – кто, кем управляет, т.к. это привычный формат общения.
– второй момент: априори для подчиненного босс всегда прав. Т.е. такой вариант, когда Вы, сформулировав, некую генеральную линию, ждете вариативности, анализа, критики; либо даете набросок документа – и ждете, что его переработают, «подчистят», увы тоже работает очень плохо. Когда я получал фактически просто отформатированные тексты от своего секретаря, содержащие ошибки, не до конца проверенные данные и т.д., я в начале спрашивал, «почему это не было доработано, как я просил», «почему Вы не проверили формулировки с бухгалтерией» и т.п., ответ был фантастически прост: «Босс, вы не можете ошибаться, я все сделала, как Вы просили, я не могу исправлять Вас и тексты, которые Вы мне дали». Конечно, с каждым уровнем персонала выше по иерархии эта тенденция слабеет, но полностью не исчезает никогда. И Вы можете «кровью» добиться того, чтобы сотрудники включали голову и дорабатывали идеи и документы, но делать они это будут дрожащей рукой. И готовьтесь, что все равно Вам придется брать на себя тщательную проверку того, что подготовили Ваши сотрудники (даже уже подготовленные документы для внешнего потребления).
