Многие руководители куда больше внимания уделяют задачам, которые выполняют сотрудники, чем самим сотрудникам. Как язвительно заметил Генри Форд: «Когда мне нужна пара рук, я зачем-то получаю в придачу к ним всего человека».
Несколько лет назад во время поездки в Китай я познакомился с тремя молодыми сотрудницами AES. Они вернулись на родину из США, где окончили университеты Лиги плюща. По словам девушек, и учебное заведение, и дисциплины выбирали не они, а родители, хотя сами не только не имели высшего образования, но даже не выезжали за пределы Китая. Родители относятся к своим взрослым дочерям как к маленьким детям.
У нас в США все ровно наоборот. Мы рано позволяем (по-моему, зря) детям выбирать друзей, школу, одежду, фильмы и музыку, даже религию, если они вообще решат следовать вере. Совсем иная ситуация ждет их на работе, где начальство указывает им, что делать, как и когда.
В конце 1960-х, когда я учился в Школе бизнеса, популярным предметом первых студенческих исследований была реакция сотрудников на различные условия труда. В циничном настроении я определил вывод, к которому чаще всего приходят в этих изысканиях: «Будьте любезны с “машинами”, и их производительность повысится». И все же за последние полвека эксперты не раз заявляли, что следует менять устаревшие представления о рабочих и служащих и кардинально перестраивать рабочее пространство.
Действительно, сегодня мы стали лучше понимать, что мотивирует людей расти, учиться и получать удовольствие от работы. Мы распробовали политическую и личностную свободу. Большинство из нас верит, что каждый человек ценен и неповторим.
Тогда почему в крупных организациях так мало серьезных перемен? Если мы смогли по-новому увидеть трудящихся, почему в условиях труда сохранилось столько пережитков промышленной революции? Почему компенсационные механизмы отрегулированы так, словно люди работают только ради денег? Почему основная часть решений принимается «наверху»? Почему белые воротнички все еще контролируют основные рычаги управления жизнью организаций? Если мы считаем, что условия работы Колина Доэрти способны порождать лишь скуку, опустошенность и неудовлетворенность, почему не случилась революция информационной эры, которая бы это исправила?
Я считаю, что есть три причины сопротивления переменам. Первая – инертность. Когда что-то двигается в одном направлении, всегда требуется приложить значительное усилие, чтобы изменить курс. Реструктурировать рабочее пространство, сформированное промышленной революцией, – все равно что остановить поезд, который катится под гору. То, как меняются сегодня условия труда, трудно даже близко сравнить с мощным переворотом, произошедшим в XVIII веке.
