Почему же так много людей усердно работают лишь для того, чтобы потом сбежать от реальности? Почему компьютерные игры популярнее, чем работа? Почему даже вождение автомобиля для многих куда интереснее и приятнее, чем работа? Почему рядовые сотрудники, как правило, проводят меньше времени на работе, чем топ-менеджеры? Почему так много работающих годами мечтают о пенсии и готовятся к ней?
Ответ простой и удручающий. Мы создали на рабочем месте безрадостную и угнетающую атмосферу, где люди делают то, что велено, и почти не имеют возможности участвовать в принятии решений или в полной мере раскрыть свой потенциал. В результате, естественно, их тянет туда, где можно почувствовать, что они хоть в какой-то мере сами управляют своей жизнью.
В самых разных странах в большинстве известных мне организаций все важные решения по-прежнему принимают начальники. Чем важнее решение, тем более важный начальник должен его принять. Особенно это касается финансовых вопросов. Все еще существуют «высокие кабинеты», где сидит персонал (в том числе зеленые козырьки[6]) и начальство и где принимают решения, в значительной степени влияющие на жизнь простых сотрудников, мнения которых при этом никто не спрашивает. Многоуровневая система начальников и ассистентов начальников контролирует поведение и работу людей, стоящих ниже их на этой иерархической лестнице.
В последние тридцать лет наблюдается рост числа специалистов, контролирующих почти каждый аспект корпоративной жизни. Названия должностей и задач напоминают об Оруэлле: инженерно-техническое обеспечение, человеческие ресурсы, тренинг, экологический контроль, стратегическое планирование, юридическое сопровождение, финансы, управление рисками, бухгалтерия, внутренний аудит, внутренние коммуникации, публичная политика, связи с инвесторами, связи с общественностью, управление производством, контроль качества.
В начале 1970-х я отвечал в федеральном правительстве за программу энергосбережения и в полной мере испытал на себе деструктивное влияние этих «служебных» групп. Казалось, прямо надо мной стоят пятнадцать начальников. За каждую важную часть моей программы отвечал какой-то отдел. Бюджет контролировался финансовым отделом. Если затрагивалась правовая сторона энергосбережения или если ею начинал интересоваться конгресс, в дело вступал штат служащих при заместителе секретаря по законодательству. Люди вроде меня не могли даже выступить перед комиссией конгресса без свиты из представителей этих отделов, обеспокоенных тем, как прозвучит что-нибудь, касающееся их компетенции. Я был ответственным за программу, но мне не позволяли управлять ею или свободно о ней говорить. Временами казалось, что я здесь вообще ни при чем. В лучшем случае мои обязанности заключались в координации действий всех этих «служащих», циркулировавших внутри моей программы. Легко понять, почему Колин Доэрти быстро разочаровался в своей работе.
