Первая перезагрузка
Итак, мы решили отказаться от нашей технологии и перейти на поддержку промышленного стандарта, который не учитывал изменения ситуации на рынке персональных компьютеров. Вынужденную замену собственных модемов на заведомо худшие мы восприняли с некоторой долей иронии, поскольку в наши планы никогда не входили аппаратные разработки общего направления. Мы рассматривали модем как устройство, служащее для конкретной конечной цели – заставить потенциального клиента стать пользователем нашего онлайнового сервиса. Таким образом, мы снова вернулись к нашей первоначальной миссии и в конце концов полностью вышли из «хардового» бизнеса. Вместо этого наша компания направила все усилия на то, в чем действительно хорошо разбиралась, – на разработку простого в использовании программного обеспечения, снимающего мистический покров с онлайнового мира.
Параллельно с этим мы решили пересмотреть свои стратегии маркетинга и дистрибутирования. Вместо того чтобы продавать услугу непосредственно потребителю, что требовало дополнительных затрат и несло элемент риска, мы пришли к выводу, что проще заключать договоры с производителями ПК. По нашему мнению, эти компании могли бы создавать собственные торговые бренды онлайновых сервисов и запускать их на рынок. В нашу задачу входила бы разработка софта «под ключ» с дальнейшим получением доли от прибыли.
Теория казалась прекрасной, и мы были готовы приступить к работе, но после начала переговоров с потенциальными партнерами стало понятно, что все не так просто. Наши предложения оказались отвергнуты. Одни считали, что спрос на онлайновый сервис будет весьма ограничен, а другие, даже почувствовав рациональное зерно, просто не хотели рисковать, сотрудничая с молодой компанией, которая уже «завалила» один продукт, разъярив кредиторов и инвесторов.
Наконец мы нашли отклик в Commodore, одной из ведущих компаний по производству ПК. Надо сказать, что, услышав наше телефонное предложение, сам учредитель Commodore в гневе бросил трубку, и тем не менее оставшаяся команда менеджеров принялась просчитывать варианты. Они прекрасно понимали, что в условиях усиливающейся конкуренции компании полезно получить собственную фишку, выгодно выделяющую ее на фоне остальных.
Руководитель отдела стратегического планирования Клайв Смит был готов встать на нашу защиту, однако другие менеджеры решили, что CVC – слишком рискованный партнер. Клайв не стал тянуть кота за хвост и сразу позвонил нам, чтобы сказать: «Вы, ребята, обременены слишком тяжким грузом, и нас это напрягает. Поверьте, что все мы относимся с большим уважением к тому, что вы собираетесь сделать, но никто не хочет оказаться в постели под одним одеялом с CVC. Слишком уж это рискованно».
