Однако немногие организации, относящиеся к одной возрастной группе, сумеют благополучно пройти эту стадию и выжить. Преуспеют в этом те, кто хорошо знает свои рынки, в совершенстве изучил своих конкурентов, так что каждое их действие будет активно осмысливаться соперниками и менее крупными последователями. Они будут находиться в ситуации охотников-собирателей и научатся ставить ловушки и устранять врагов. Несмотря на внешнее впечатление идеального здоровья и силы, компании этой группы сталкиваются со следующими типичными проблемами:
– усиление формализации и внутренней бюрократии, что может повлечь замедление скорости принятия решений и ослабление внутренних организационных связей;
– мегаломания – чувство превосходства, застилающее глаза и мешающее адекватно воспринимать внешние реалии;
– растущий отрыв лиц, принимающих решения, от действительных требований рынка;
– сосредоточение на более прочных организационных отношениях и игнорирование относительно слабых уз – компания утрачивает способность поддерживать такой же темп роста, как в прошлом, и забывает о необходимости постоянной адаптации;
– конфликт культурных и архитектурных кодов, когда общепринятые представления заменяются жесткими процедурными правилами, нередко ограничивающими действия и развитие и наносящими вред.
Трудно с точностью установить, когда организация становится старой, но такие симптомы, как высокий уровень инерции, замедление процессов, усиление внутренней бюрократии и невнимание к показателям способности компании продолжать деятельность, могут свидетельствовать о неблагополучии. Это так же, как и у людей, которые стареют в разном возрасте – одни остаются молодыми в преклонные годы, другие и в 24 года кажутся стариками. Так и организации, например религиозные, могут существовать столетиями или даже более тысячи лет.
Старые, заслуженные организации знамениты тем, что являются практически непотопляемыми. Это впечатление обычно объясняется их статусом, репутацией и всеобщим признанием. Однако и они страдают от высокого уровня организационной инерции и затянутых внутренних процедур, сказывающихся на способности адаптироваться, создавать новые отношения и обслуживать существующие. Kim, Oh и Swaminathan (2006) объясняли, что «изменения, происходящие в организационных связях, можно считать своеобразным типом организационных изменений, и, таким образом, структурная инерция более старых и крупных организаций может снизить скорость исчезновения старых связей и создания новых отношений в меняющейся организационной среде. Старой организации, имеющей традиции прочных трудовых отношений, накопленного опыта сотрудников и процедур, ставших рутинными, бывает трудно заменить существующих партнеров новыми, поскольку такие изменения нередко требуют высокого уровня приверженности и значительных ресурсов. С увеличением размеров организация может столкнуться со сложностями в координировании деятельности большого числа подразделений и управлении иерархическими комплексами связей и отношений между людьми и подразделениями. Растущая сложность осложняет согласование различных интересов отдельных людей и групп при попытке найти новых партнеров для основных видов деятельности. Таким образом, можно ожидать, что сети организационных связей более старых и крупных организаций обладают большей степенью сетевой инерции».
