Открытое мышление | страница 69

Рис. 18. Системы и процессы закрытого типа

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 18, представлены в виде развернутых внутрь треугольников, поскольку они разработаны и внедрены людьми, расценивающими сотрудников как объекты. Как и следовало ожидать, системы и процессы закрытого типа способствуют развитию закрытого мышления во всей организации.

Системы и процессы в организации, изображенной на рис. 19, напротив, разработаны и воплощены теми, кто считает сотрудников организации людьми. Как мы рассказывали в двух предыдущих главах, если вы видите в сотрудниках людей – значит, понимаете, что у них есть собственный ум. Они могут планировать и осмысленно реализовывать планы. Они способны на инновации. У них есть возможность и желание помогать друг другу и нести ответственность перед окружающими. Они хотят чего-то добиться, сделать нечто интересное. Поэтому системы и процессы в организации с открытым мышлением представлены в виде треугольников, направленных наружу. Поскольку они призваны помогать людям, то способствуют возникновению, развитию и устойчивому поддержанию культуры открытого типа во всей организации.

Рис. 19. Системы и процессы открытого типа

Если компания предлагает сотрудникам действовать в рамках открытого мышления, но продолжает внедрять системы и процессы, созданные для «управления объектами», то они, в конечном счете, возобладают, а организация – вместе с клиентами, сотрудниками и владельцами компании – проиграет.

Рассмотрим, например, последствия внедрения принудительного ранжирования или системы оценки по колоколообразной кривой[26], когда сотрудники сравниваются друг с другом, что определяет их будущее. Новый менеджер международной распределенной команды обеспечения информационной безопасности, части огромной компьютерной корпорации, заметил серьезный прогресс, связанный с развитием у персонала открытого мышления, несмотря на географическое расстояние и практически полное отсутствие личного общения. Члены команды стали прилагать дополнительные усилия, чтобы принять во внимание потребности своих коллег, которым нужно было максимально эффективно обслуживать внутренних клиентов по всему миру.

Однако в конце года этот менеджер стал замечать, что сотрудники постепенно возвращались к прежнему поведению, основанному на закрытом мышлении. Они перестали делиться информацией, взаимодействовать и принялись проталкивать собственные задачи, не обращая внимания, какие проблемы тем самым создают для коллег.