– О, верхний этаж.
Его несколько неприязненный тон выдавал недосказанное: «То есть вы типа большие шишки, да?» Уже эта реплика наводила на мысль о том, что одной из проблем компании могло быть решение руководства отгородиться от других сотрудников.
Порой расположение офисов руководства рядом друг с другом и отдельно от основной части сотрудников оправдано деловыми соображениями. Но даже в таких случаях остается вопрос: зачем забирать себе лучший этаж? Почему не на каком-то среднем этаже? Или вообще не на первом? Лидеры, которые не попадаются в ловушку привилегий и стремятся сократить расстояние между собой и персоналом компании (если соображения бизнеса не диктуют иное), создают ситуацию, в которой успешный переход к открытому мышлению гораздо более вероятен.
Это верно для любой среды. Например, мать, практикующая один набор правил для себя, а другой для детей, вряд ли повлияет на успешное изменение их типа мышления. Почему? Просто чем больше послаблений для родителя, тем сильнее это свидетельствует о том, что мать считает себя важнее своих чад, а это вызывает сопротивление и даже неприязнь к ней и ее правилам. У взрослых будет меньше проблем с юным поколением, если они станут жить по одним правилам.
Конечно, между детьми и родителями есть различия – например, в степени ответственности, так что какие-то моменты все равно будут проявляться. То же самое можно сказать и о рабочих ролях. У СЕО не тот набор обязанностей, что у только что нанятого выпускника колледжа, поэтому никто не ожидает, что для них будут созданы одинаковые условия труда. Однако СЕО и другие лидеры, которые идут на сокращение привилегий по сравнению с рядовыми сотрудниками, добиваются гораздо большего уровня преданности, чем те, кто свои преференции отстаивает с боем.
Это стало одной из основных причин, по которым Алан Малалли, герой главы 8, сумел запустить настолько положительные изменения сначала в Boeing, а затем и в Ford. Малалли пользовался любовью сотрудников всех уровней, поскольку избежал всех ловушек лидерства. Он не строил из себя большую шишку. Например, вместо того чтобы обедать в роскошной столовой для руководства Ford, он ходил в общее кафе, брал, как все, пластиковый поднос и стоял в общей очереди. Рабочего на конвейере выслушивал с тем же интересом, что и своего заместителя, и готов был учиться у любого специалиста. Он не чувствовал потребности отгораживаться от товарищей по компании только из-за того, что по штатному расписанию был ее главой.
