Поняв это, пара решила сменить подход. Они подумали: «А если вовлечь в планирование и детей?» Сильвия опасалась, что дети не смогут понять важность некоторых задач, которые, по ее мнению, были жизненно необходимыми. Однако они с Джоном, надеясь на лучшее, собрали семейный совет, на котором предложили сообща решить, как должна выполняться работа по дому: определить суть обязанностей; тех, кто должен их выполнять; когда их следует выполнять, а когда нет и так далее.
В разгар обсуждения дети решили расширить тему: «А как насчет семейных развлечений? Вы только и говорите: сделай это, сделай то. Нельзя ли обсудить и то, как нам вместе развлекаться?»
И они говорили, планировали, расходились во мнениях, шли на компромиссы. Члены семьи больше узнали о потребностях друг друга – отца, матери, всех детей, и это помогло им принимать гораздо более информированные решения относительно необходимых дел.
Они запланировали и работу, и отдых. Они даже спрогнозировали, какими последствиями чревато невыполнение соответствующих решений. И в план по настоянию детей вошло то, что не все необходимо планировать. В процессе обсуждения «исполнители» стали «планировщиками», а «планировщики» – «исполнителями». Эти перемены стимулировали более эффективное выполнение домашних обязанностей и улучшили взаимоотношения в семье.
То, что было верно для семейства Харрис, верно и для организаций в целом. Отличительная черта компаний, работающих на основе открытого мышления, состоит в том, что их сотрудники могут принимать полноценное участие и в планировании, а не только в исполнении работы. Под словом полноценное мы подразумеваем все их способности – в том числе добрую волю и желание. Люди, живущие в рамках открытого мышления, полностью задействуют себя.
Может быть, вы сейчас подумали: «Если это сработало в семействе Харрис, я рад за них. Но в моей семье – или в моей компании – такое невозможно. Если предоставить детям право голоса, ничего хорошего из этого для меня не выйдет. Да и подчиненные редко включают мозги, даже когда делают работу – не то что планируют ее». Может быть, вы пытались заинтересовать этим подходом других, но ничего не получилось.
Именно с такой ситуацией столкнулся Дэн Фанк, возглавив только что приобретенный его компанией медицинский центр, который испытывал серьезные трудности. Его сотрудники привыкли выполнять указания прежнего руководства и, казалось, не обращали внимания на Дэна, который сразу же предложил освободиться от рутинных, бездумных методов работы. Поэтому он назначил встречу с командой менеджеров, чтобы провести перезагрузку.
