Когда команда Hope Arising узнала о существовании схемы открытого мышления, стало ясно вот что. Волонтерам удалось выявить насущную потребность, и они прилагали все усилия, чтобы ее удовлетворить, но никому из них никогда не приходило в голову измерить воздействие своей деятельности. Соответственно, они даже и не знали, действительно ли восполняют нужды тех самых сирот и детей из группы риска, которым пытались помочь. Команда стала искать способы измерить это воздействие.
Они понимали: нужно выяснить, что же происходит на самом деле. «Какой показатель, – спросил один из членов команды, – будет демонстрировать наше воздействие, а не просто результаты?» Другой ответил: «Какого воздействия хотят эти люди? Что значит для них чистая вода? Если бы у нас были ответы на эти вопросы, тогда, возможно, мы бы поняли, что нужно оценивать».
Держа это в уме, команда начала опрашивать сельских жителей этого региона. В каждой хижине им говорили примерно одно и то же: «Нам нужна чистая вода, так как мы хотим, чтобы наши дети ходили в школу. Когда они заболевают из-за грязной воды, пропускают занятия. А если дети не могут ходить в школу, учителя не получают денег и уходят в другие деревни. Но если малыши не получат образования, им никогда не выбраться из бедности».
Это стало откровением для команды Hope Arising сразу в двух отношениях. Во-первых, обнаружился показатель для оценки воздействия: количество дней, проведенных детьми в школе. Этот показатель мог отразить их воздействие на то, что было наиболее важно для клиентов организации, а данные можно было легко получить в местных муниципалитетах. Во-вторых, откровение касалось их собственной роли, которая состояла не в доставке воды, а в том, чтобы помочь детям ходить в школу. Это заставило задуматься, какими еще способами они могут помочь, помимо обеспечения деревень чистой водой.
Как выяснили в Hope Arising, реализация двух этапов схемы открытого мышления еще не все. Если мы не оценим воздействие наших усилий на цели тех, кого обслуживаем, то не поймем, как можно усовершенствовать свои действия, что в итоге обернется просто недостаточно хорошей работой.
Если вы читали Leadership and Self-Deception или The Anatomy of Peace, то уже знакомы с персонажем по имени Лу Херберт. Образ Лу Херберта навеян фигурой Джека Хока, основателя и многолетнего СЕО сент-луисской компании Tubular Steel, национального поставщика продуктов из стали и углерода. Tubular пригласила одного из лучших консультантов, чтобы тот помог ей преодолеть внутренние распри в руководстве, которые сказывались на росте всей компании. Несколько месяцев пробовали один подход за другим, но успеха это не приносило. Тогда Джек спросил консультанта, что еще можно попробовать. Консультант был знаком с работой Института Арбингера и порекомендовал изучить наши идеи.
