3. Комплект контрольных листов по каждой должности.
4. Наличие описанных стандартов приема на работу нового сотрудника (доступ к почте, корпоративному телефону, информационной базе, оформленный пропуск и т.д.).
5. Оборудованное рабочее место для нового сотрудника (это могут быть подготовленная рабочая форма одежды, компьютер, стол).
Грабля 4. Составляем системы мотивации
О построении систем мотивации написано много книг, и было бы также хорошо, если бы их много читали. Поэтому в этой главе мы расскажем о самом наболевшем, с чем пришлось столкнуться нам в бизнесе. Будем надеяться, что эта информация поможет вам компенсировать тот факт, что вы пока, может быть, не оценили все труды авторов, когда-либо затрагивавших вопросы мотивации персонала, но всячески к этому стремитесь.
Все сводится к тривиальной вещи: ты получаешь то, что поощряешь. Поэтому каждая система мотивации должна поощрять требуемое от людей поведение. А что для нас требуемое поведение? По сути, это такое поведение, которое приносит нужные нам результаты. В свою очередь, требуемые результаты – это те, которые можно измерить и которые находятся в зоне ответственности конкретного сотрудника.
Неправильная система мотивации, если обозначить общий известный принцип, не создает побуждения к действию или угрозы наказания для сотрудника. Например, не самой удачной системой мотивации точно является стабильный оклад. Всем уже понятно, что опасность «голого» оклада в том, что он не создает сотруднику ни побуждения, ни проблемы, и «голым» в итоге остается руководитель. Когда проблемы есть у компании, эти проблемы должны чувствовать на себе и сотрудники.
Еще большие потери может принести неаккуратно составленная, то есть не продуманная в деталях система мотивации.
И да, это с нами тоже случалось. В одной из наших компаний был сервисный отдел. Ребята в этом отделе обслуживали клиентов, и суть их работы заключалась в том, чтобы устранять возникающие сбои (ошибки программы, неполадки с компьютерной техникой). Клиенты платили фиксированную сумму денег вне зависимости от того, приезжал к ним специалист на вызов один раз в месяц или сто раз. Клиенту была важна бесперебойная работа установленного программного обеспечения и оборудования.
И вот яркий пример неправильной мотивации: тогда мы еще не умели формулировать конечный результат для должности такого сотрудника, поэтому, по его системе мотивации, чем больше заявок он удовлетворял, тем большую зарплату получал. Таким образом, мы сами поощряли сотрудников, чтобы заявок от клиентов было много. Однако клиенты вовсе не хотели видеть нашего специалиста постоянно на своем рабочем месте, и это подтвердилось проведенными опросами. Клиенты хотели платить деньги за то, чтобы у них все работало, даже если они вообще не будут видеть сотрудника обслуживающей компании.
