Назначение Хёна стало сигналом к смене поколений в среде управленческого персонала Samsung и означало демонстрацию серьезных намерений Ли Гонхи добиться коренных изменений. Секретариат был сокращен и реструктурирован 23 октября 1993 года, и линейных руководителей, которые продемонстрировали способность мыслить глобально, переместили на позиции исполнительных руководителей. Секретариат превратился в командно-диспетчерский пункт для «Новой управленческой инициативы» и стал гарантом того, что все идеи и планы председателя правления будут реализованы на практике.
Программа «Новая управленческая инициатива» также функционировала как драйвер ежегодной ротации персонала в Samsung. В 1993 году, в отличие от предыдущих лет, в процессе ротации предпочтение было отдано менеджерам с технологическим, а не административным опытом. Изменения начали распространяться по всей организации, когда на ключевые позиции были продвинуты молодые управленцы, мыслящие масштабнее и дальновиднее, чем те, кто продолжал настаивать на приоритете количественных показателей.
Итак, Ли Гонхи пополнил ряды менеджеров теми, кто был склонен отдавать приоритет качеству. Он отобрал младших управленцев с гибким мышлением и четким пониманием будущих бизнес-потребностей и задач. Эти люди заняли ключевые должности, позволявшие им выступать лидерами обновленного менеджмента, нацеленного на качество.
Распространение «Новой управленческой инициативы»
Ли Гонхи обрушил на сотрудников целую гору методологического материала, в том числе его собственные лекции, описание тренингов, разные книги, передачи внутренней сети вещания Samsung. Так Ли пытался распространить «Новую управленческую инициативу» по всей компании. К концу 1993 года каждый руководитель и сотрудник Samsung Group овладел базовыми знаниями новой концепции и неоднократно прошел курсы повышения квалификации.
С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих «Новую управленческую инициативу». Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.
Шоковая терапия
Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.
