Одна из важнейших обязанностей, лежащих на плечах креативного руководителя, — как можно чаще устранять подобные зоны диссонанса. Необходимо убедиться, что ответы на вопросы «зачем?» и «что?» взаимосвязаны друг с другом и понятны сотрудникам организации. Этого можно достичь, постоянно напоминая членам своей команды, какова общая стратегия и как она соотносится с их ежедневной работой. Такие шаги помогают креативным сотрудникам оставаться сфокусированными и полными энергии, а также позволяют смягчить скрытый диссонанс, который сразу выходит наружу, как только работа приобретает тяжелый характер.
Итак, где же возникает этот диссонанс? Всего существует три наиболее значительных источника. Отслеживая каждый из них, мы можем эффективно снизить влияние диссонанса на креативную эффективность.
ИЗЛИШНЯЯ СЛОЖНОСТЬ
Здравствуйте. Меня зовут Тодд, и я борюсь с зависимостью от усложнений. Когда я чувствую себя некомфортно или неуверенно, мне хочется все усложнять. Это защитная мера: я готов на что угодно, лишь бы не выглядеть неуверенным. Несколько лет назад один из моих коллег открыл мне глаза на мою зависимость, и с тех пор на моей двери висит вот эта распечатка:
1 +1 =[[(9хЗ)/3]/3]-1
Обратите внимание, что, хотя уравнение корректно, правая его часть добавляет множество ненужных действий и лишней сложности. Этот лист бумаги напоминает мне, что лучше всего начать с наипростейшего подхода, и это уравнение — первое, что я вижу каждое утро, приходя на работу.
Излишняя сложность — это негативный, но естественный результат роста организации. На ранних этапах развития собственного бизнеса все крайне просто. В процесс вовлечено небольшое количество человек, и каждый из них должен разбираться в нескольких областях одновременно. Каждый занимается своим делом и при этом находится в непосредственной близости к тому, что наиболее важно для компании. Достаточно легко оценить, какой вклад вносит каждый сотрудник в достижение глобальных целей организации. Успевать делать все и сразу может оказаться сложной задачей, но правила достаточно просты: выполняй свою работу, чего бы это ни стоило.
Однако чем больше становится компания, тем больше востребована узкая специализация. Создаются отделы и подразделения, чтобы руководить различными сферами деятельности компании. У каждого отдела имеется собственная цель, которая является частью общей цели, стоящей перед организацией. Каждый отдел нанимает собственных сотрудников, и у каждого сотрудника имеются свои задачи и своя зона ответственности. Создаются системы, определяются цели и ограничения, и сотрудники погружаются в свою узкоспециализированную работу. Некоторые из этих сотрудников теперь находятся в трех, четырех, пяти ступенях от основных целей и задач организации. Появляются задачи над задачами и системы над системами. Все может сильно усложниться. Становится легко запутаться в том, как следует расставлять приоритеты в работе и какова же конечная цель: даже чтобы просто составить список дел на ближайшее время, приходится управлять целой матрицей приоритетов.
