Приведу пример. Компания реализует крупный проект, требующий дополнительных человеческих ресурсов. Допустим, необходимо расширить филиальную сеть, в связи с чем остро ощущается нехватка специалистов в центральном офисе: системных администраторов, чтобы осуществить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтобы подготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтобы заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; специалистов по подбору персонала, чтобы набрать штат сотрудников в новые филиалы. Вследствие этого штатная численность головного офиса увеличивается. Проект завершается, филиалы работают самостоятельно, но при этом набранных на проект специалистов оставляют в штате. Таким образом, численность обеспечивающих подразделений необоснованно возрастает и часто превышает численность продающих подразделений. В данном случае организации просто необходимо нормирование труда и оптимизация штатной численности.
Также нормирование труда необходимо, если присутствует сбой в бизнес-процессах того или иного подразделения.
Например, в транспортной компании есть ремонтная мастерская. В ней работают 20 человек: слесари, электрики, жестянщики, маляры.
Основная деятельность в ремонтной мастерской ведется ночью: специалисты должны выполнить от 30 до 40 заявок на ремонт. В день среднее количество заявок около десяти. Отмечу, что по степени сложности и уровню трудозатрат все заявки равноценны. При этом начальник ремонтной мастерской составил график работы таким образом, что в дневную смену работают девять человек, а в ночную – три. Таким образом, ночные заявки ремонтная мастерская выполнить не успевает, что напрямую влияет на выпуск транспортных средств на линию. В данной ситуации необходимо рассчитать временные затраты сотрудников и сделать нормирование труда, для того чтобы понять, как оптимально распределить персонал ремонтной мастерской в ночные и дневные смены.
По результатам нормирования труда можно без труда определить потребность в персонале того или иного подразделения.
Еще раз повторюсь, что нормирование труда целесообразно начинать с ключевых, или продающих, подразделений, а затем уже переходить ко второстепенным подразделениям. Такая последовательность должна соблюдаться при реализации любых HR-процедур: будь то мотивация, оценка или подбор персонала. В первую очередь необходимо уделить внимание ключевым подразделениям, так как от них напрямую зависит прибыль компании.
