Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике | страница 95
Обратите внимание на то, что в каждом слове заключено понятие адаптивной эффективности.
Рис. 17. По показателю абсолютной эффективности Starbucks на 18 пунктов обходит пять других сетей быстрого питания
Джефф нашел для себя пример в лице СЕО сети Starbucks Говарда Шульца, недавно объявившего об амбициозных планах компании по расширению программы стипендий для студентов колледжей, которые помогли бы им в полной мере раскрыть свой потенциал. «Нельзя все сводить к прибыли. Выдающаяся компания с большой перспективой должна основывать свою деятельность на чем-то большем… Starbucks работает для людей… Наши люди создают нашу основу, и мы должны сделать все, чтобы превзойти их ожидания»{186}. Абсолютная мотивация глубоко встроена в базовую стратегию Starbucks.
Такая философия многократно окупается в отрасли, где бережное и внимательное отношение к людям стало нормой. Показатель абсолютной мотивации в Starbucks распространяется на 180 тысяч сотрудников компании, которые работают примерно в 20 тысячах ее заведений. Starbucks превосходит конкурентов практически по всем показателям абсолютной мотивации, за исключением косвенного мотива экономического давления.
С экономической точки зрения это обеспечивает Starbucks самый высокий в отрасли показатель сохранения персонала и невероятную приверженность клиентов{187}. Это создает доверие. Оно заставляет посетителей отыскивать кафе сети даже в тех случаях, когда существует более дешевая или более удобная альтернатива. Ко всему прочему это еще позволяет компании с легкостью вводить новые продукты.
Желание Джеффа превратить каждого бариста в независимого, легко адаптирующегося человека совпадает с философией Шульца. Как написал Говард в своей истории Starbucks:
Довольно быстро после прихода в компанию я понял, что должен подбирать людей, превосходящих меня по уровню ума и квалификации, которые я продемонстрировал на предыдущих работах. Я понял также, что должен освободиться от массы обязательств по решению проблем. Не могу описать, как это было сложно. Но если вам удалось убедить окружающих в своих ценностях, можете решиться доверять им правильные действия{188}.
С чего начать
В отличие от Джеффа из Starbucks, большинство лидеров не обладают высоким уровнем абсолютной мотивации. Они живут в мире целей для тактической эффективности. Руководитель отдела продаж может иметь план доходов. СЕО может ориентироваться на биржевую стоимость акций компании. Эти тактические цели, порой достигаемые с помощью косвенных мотивов, висят на лидере тяжелым грузом. Тем не менее руководители должны воодушевлять сотрудников на поддержание высокого уровня абсолютной мотивации. Возникает естественное противоречие между тактической и адаптивной эффективностью. Так с чего вообще должен начинать лидер?
