• Не занимайте по отношению к этому фактору догматическую позицию. Он только инструмент, а не установка. Узнавайте с его помощью настроения людей, не воспринимайте его математическое выражение неизменным. (Мы встречались с уникальными компаниями, которые требовали методологии для получения точных замеров абсолютной мотивации: в некоторых странах признание и использование в исследованиях косвенных мотивов вообще не приветствуется.) Сам процесс измерения этого фактора изменчив и требует постоянного совершенствования.
• Обеспечьте при опросе анонимность или, по крайней мере, твердо обещайте, что будет соблюдена максимальная конфиденциальность. Служащие не должны бояться того, что они сами или их менеджеры могут быть наказаны за содержание ответов. Организуйте для этого специальное пространство или даже разрешите участникам отвечать на вопросы дома.
• Если хотите использовать фактор абсолютной мотивации в увязке с другими измерителями эффективности, обеспечьте долгосрочность и комплексность оценки. Краткосрочные и упрощенные измерители эффективности без учета фактора абсолютной мотивации нередко дают искаженную картину. Вам же нужно оценить одновременно и тактическую, и адаптивную эффективность. Именно поэтому нам нравятся и такие показатели, как удовлетворенность клиентов товарами и услугами компании, а также долгосрочная динамика ее продаж.
2. Проверяйте вашу концепцию
С помощью собранной при опросах информации исследуйте, в чем именно и как улучшить абсолютную мотивацию.
Начните с идентификации тех мест в вашей организации, где адаптивная эффективность на самом низком уровне. Во главе списка должны быть участки, непосредственно занятые контактами с клиентом, важные с точки зрения обеспечения качества продукта, требующие креативного подхода или подвергающиеся высокому риску. В них же должны входить и те места, где обман или эффект кобры может иметь катастрофические последствия.
Компания Southwest Airlines имеет самый высокий фактор абсолютной мотивации по сравнению с любым другим лоукостером, где мы проводили соответствующие замеры. Но даже их показатели свидетельствуют: компании есть куда расти. Вот, например, различия между служащими, непосредственно работающими с клиентами, и отдаленными от них. В любой из «магических» корпоративных культур сотрудники «на передовой» имеют более высокий фактор абсолютной мотивации. И это понятно: прямой контакт с клиентом позволяет сотруднику прочувствовать цель своей работы.
