Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике | страница 75
Двигаемся вперед
Древний китайский философ сказал: «Дерево, которое не сгибается, легко сломать». Изменчивость – недоступная нашему контролю сила природы. «Замораживание» организации перед лицом перемен – верный способ ее погубить. К счастью, даже если выбран неправильный путь, всегда можно его скорректировать.
Однако еще до этого стоит точно определить, на какой стадии развития ваша организация. Какие ваши решения способны «заморозить» ее? Удается ли сохранять способность вашей компании к адаптации? На каком из перекрестков вы можете сбиться с пути?
Вы познакомились с теорией, на которой строится концепция высокоэффективных корпоративных культур. Настало время их формировать. Но прежде повторим основные положения.
• Цель высокоэффективной культуры – добиться максимальной адаптивности организации.
• Способные к адаптации компании не будут таковыми без персонала, умеющего приспосабливаться, то есть с высоким уровнем креативности, навыком решать проблемы, настойчивостью и чувством сопричастности.
• Индивидуумы приспосабливаются при высокой абсолютной мотивации. Чем чаще они действуют на основе прямых мотивов и чем реже – по мотивам косвенным, тем сильнее их способность к адаптации.
• Выдающиеся компании выстраивают выдающиеся корпоративные культуры. Они сопротивляются соблазну «заморозиться» и добиваются баланса инь и ян в соотношении тактической и адаптивной эффективности.
Часть IV
Как построить корпоративную культуру с высокой абсолютной мотивацией
Даже плохие корпоративные культуры можно улучшить, имея научную базу и необходимые инструменты
Глава 7
Факел эффективности
Фактор абсолютной мотивации: измеряя магию, вы можете ее создавать
Представьте, что компании организовывают свои финансы так же, как и корпоративные культуры. Например, в организации нет главного бухгалтера. Руководители вдруг задумались о недостатке средств и отправились к сотрудникам с вопросом: «Как вы думаете, нам хватает денег?» После ответов сформировали аналитические команды, способные генерировать идеи, а другие команды, имплементационные, занялись их исполнением. Через три года такой опрос повторили: «Как считаете, нам хватает денег?»
Конечно, это смешно. Финансовое управление не может быть эпизодическим. Инструменты организации средств хорошо известны. Доходные и расходные статьи придуманы еще в XII веке флорентийскими банкирами и позднее использованы венецианскими купцами