Medallia старается сохранять необходимый баланс между тактической и адаптивной эффективностью. «Наша культура похожа на соединение идеалов Корпуса мира и Корпуса морской пехоты, – поясняет Эми Прессман. – Мы должны обращаться к сердцам, но одновременно проявлять необходимую жесткость. Отношения между порядком и хаосом всегда несколько напряженные».
Эффект от задействования принципов уникальной корпоративной культуры в компании оказался ошеломляющим. «Отсев среди кандидатов на работу в Medallia чрезвычайно мал, – говорит нам Риз. – 90 % принятых предложений о работе – неслыханное дело для нашей отрасли. Если посчитать только расходы на подбор и прием новых сотрудников, то наши рекрутинговые программы уже давно окупились». И эти расчеты – только начало. «В Кремниевой долине грядут колоссальные перемены, подобные взрыву, – подхватывает Прессман. – Чтобы выжить в таких условиях, необходима очень высокая адаптивность. Небольшие изменения “на полях” не помогут. Вы должны быть готовы к повороту на 180°». Medallia сформировала корпоративную культуру, способную обеспечить даже кардинальные изменения.
В компании признают, что создание высокоэффективной культуры абсолютной мотивации – это процесс. Риз признается: «Часто спрашивают: как сохранить существующую культуру по мере роста? Эми требует ставить вопрос иначе: как улучшить культуру по мере нашего роста?»
Четвертый перекресток: обновление или смертельное пике
Последний перекресток, с которым Medallia еще не столкнулась, наиболее опасен. Однажды наступает момент, когда локомотив роста, толкавший компанию вперед, растрачивает пар и энергию и эффективность компании оказывается на ровном участке, или «плато». Перед руководителями встает выбор. Они могут соблазниться относительной предсказуемостью, которую обеспечивает тактическая эффективность, и попытаться выжать еще несколько капель сока «из репки». Или повышать адаптивную эффективность компании, что в итоге поможет кораблю выровнять курс.
Большинство компаний выбирают первое. Вместо создания нового локомотива роста сокращают расходы в некоторых областях, рассчитывая таким образом лучше приспособиться к ухудшающимся условиям (НИОКР[28], резервы, развитие бренда и т. д.). В итоге разрушают доверие клиента (часто через игры с ценами или снижение качества) и заставляют персонал концентрироваться исключительно на тактической эффективности.
Для управления расходами и манипуляций с бюджетами нанимаются бюрократы. Устанавливаются высокие нормы эффективности, чтобы держать уровень выпуска продукции. Менеджеров учат «щелкать бичом». Системы управления и вознаграждения становятся более жесткими. Вполне предсказуемо падает абсолютная мотивация, а вместе с ней обрушивается и адаптивная эффективность. Следом резко снижается общая эффективность бизнеса. Не понимая прямой связи между абсолютной мотивацией и эффективностью, компании все упорнее применяют косвенные мотивы, надеясь побудить персонал к работе. В результате начинается смертельное пике. Именно когда организация должна быть наиболее подвижной и текучей, она невольно «замораживается».
