Каждая организация когда-то оказывается на распутье, когда она должна сделать выбор – «замораживаться» или оставаться динамичной и текучей. Во многих случаях руководители даже не понимают, что выбрали первое.
Если вы решили создать высокоэффективную компанию, должны очень четко понимать, когда находитесь на таком распутье. Если вы его уже прошли, должны быть в состоянии оценить случившееся и скорректировать свой курс.
Созданные для «заморозки»
Ни одна организация не рождается «замороженной». Однако в поисках путей механической предсказуемости ее деятельности многие руководители невольно вводят практику, ограничивающую способности компании к адаптации. Рассматривая организации с точки зрения абсолютной мотивации, мы выяснили, что в жизненном цикле каждой компании имеется четыре важные точки, или перекрестка. И на каждом нужно сделать выбор относительно того, оставаться ли компании динамичной, балансирующей между тактической и адаптивной эффективностью, или «заморозиться», сохранив лишь эффективность тактическую.
• Перекресток 1 – создание организации. Предприниматели и руководители сталкиваются с альтернативой: сосредоточиться только на производстве или уделять внимание и ему, и формированию соответствующей корпоративной культуры. Некоторые концентрируются исключительно на первом варианте. Они не уделяют времени формированию идентичности компании (см. главу 9).
• Перекресток 2 – расширение организации. Нащупав работающую модель бизнеса, предприниматели и руководители задумываются о его расширении. Нуждаясь в квалифицированном и талантливом персонале, многие отдают предпочтение навыкам и энергии принимаемых на работу, а не их склонности к корпоративной культуре. Когда организация становится слишком большой и руководители уже не могут оставаться единственной «сцепкой» с точки зрения культуры, они сталкиваются со следующим выбором: либо надеяться, что сотрудники сами вольются в атмосферу компании, либо организовать команду строителей корпоративной культуры с широкими полномочиями (подробнее см. главу 14). Многие принимают некое среднее решение, однако без абсолютной мотивации такие культуры все равно увядают.
• Перекресток 3 – самоутверждение организации. Если сотрудников компании становится более 150, она оказывается слишком большой для неформальных методов работы с коллективом (см. главу 13). И снова перед лидерами альтернатива: или опереться исключительно на косвенные мотивы и управлять бюрократическими методами, или развивать культуру абсолютной мотивации. Но без специальных инструментов для систематического совершенствования культуры сделать последнее очень трудно.
