пари (это вызвало еще один вопрос к атмосфере внутри компании).
В созданную нами группу мы включили не только самых отстающих сотрудников кол-центра, но и новичков, не сделавших ни единого делового звонка. Во время первой встречи с этой командой мы обошли по кругу всех сидящих за столом и представились каждому. «Меня зовут Рик, – произнес один из них, – и вы, наверное, меня узнали, потому что до этого дня я был сотрудником охраны здания». На выполнение замысла нам отвели полгода.
К удивлению или к разочарованию собравшихся, первое, что мы сделали, – снизили роль экономических факторов (мы не всегда используем подобный метод). Одновременно попросили увеличить оклады сотрудникам. Мы также исключили все оценки, которые менеджеры давали подчиненным, чтобы освободить их от психологического напряжения. И наконец, предоставили членам группы свободу высказываться по любым вопросам, стремясь исключить негативное влияние инерции.
Затем сосредоточились на игре. Компания потратила немало сил и энергии на разработку пошаговых инструкций – мы постарались сделать эти правила понятными всем членам группы. Однако более половины отведенного для этого времени мы пытались объяснить сотрудникам, что они могут экспериментировать и самостоятельно решать проблемы, то есть что у них есть возможность игры.
В итоге мы отказались от имевшихся методичек. Ввели ежедневные короткие встречи: на них сотрудники делились друг с другом сложными случаями. Мы организовали «горячую линию», по которой можно было получить быстрое одобрение нестандартных действий. Эпицентром стали рабочие встречи по понедельникам: члены нашей группы представляли наиболее сложные дела менеджерам трех разных уровней и вместе с ними занимались «мозговым штурмом».
Чтобы усилить мотив цели, для каждого сотрудника определили группу клиентов – 200 человек, с которыми он работал от начала до конца эксперимента. Время проведения последнего совпало с разгаром экономического кризиса. Многие клиенты, взявшие потребительские кредиты, потеряли работу и пытались изменить условия кредитования. Каждый консультант компании мог проследить, как его работа влияет на жизнь клиента. Менеджеры заговорили об основной цели группы – помощь попавшим в затруднительное положение. Они также начали упоминать новые ценности, например, что агенты не должны стесняться просить помощи, если речь идет о пользе для клиента. Любой пример помощи клиенту благодаря усилиям сотрудника всегда становился предметом положительного анализа.
