.
В случае с Rosetta Stone одного взгляда на ее идентичность достаточно, чтобы оставить у нас сильное впечатление. Представьте, какая это широкая и правильно сформированная идентичность. Без убедительной индивидуальности организаций их культуры становятся слабыми и хуже адаптируются. Эффективность их деятельности падает по мере того, как клиенты или потребители теряют к ним доверие.
Транснациональный банк попал в череду скандалов, связанных с отмыванием денег, неправильным курсообразованием, манипулированием товарными рынками и мошенничеством. Расследовавшая эти дела комиссия установила, что главной причиной всего стала слабая идентичность банка. «Мы считаем, что бизнес-практика, за которую это финансовое учреждение справедливо критикуется, сформировалась на основе искаженной и расплывчатой корпоративной культуры, – говорилось в заключении комиссии. – В коллективе отсутствует понимание общей цели. Эта ситуация развивалась почти два десятилетия»{205}.
Клиенты тоже ощущают влияние уровня идентичности компании. Недавнее исследование консультационной компании McKinsey & Company обнаружило, что главный фактор удовлетворенности клиентов – доверие, а совсем не финансовый продукт банка, цены или способность к решению проблем{206}.
Известный эксперт по маркетингу Саймон Синек отмечает, что лучшие мировые бренды всегда начинают с «почему». Когда человек понимает, почему он или его организация работает, это создает наивысший уровень уверенности в себе или приверженности компании{207}.
Но организациям нелегко создавать и поддерживать свою идентичность. Она оживает в целях, коде поведения, наследии и традициях. Объединяясь ради повышения абсолютной мотивации, они создают высокоэффективные, адаптивные корпоративные культуры.
Цель – это якорь идентичности организации. Она призвана объяснять персоналу и клиентам это самое «почему».
Цель индивидуума или организации образует мотив цели, но в то же время способствует и формированию мотива игры. Когда люди ясно понимают свои цели, то решают текущие задачи без дополнительного, подробного управления, справляясь с необходимостью эксперимента и адаптации (это повышает абсолютную мотивацию примерно на 70 % и становится важнейшей частью правильного распределения производственных функций).
У военных принято озвучить подчиненным цели и предоставить относительную свободу в ее достижении. Этот метод называется «командирский замысел»: каждый солдат должен понимать суть операции. При неожиданном срыве намеченного плана солдаты имеют право импровизировать. Как пояснял нам отставной офицер, концепция «замысла командира» стала «плотью и кровью военных операций… Без нее мы не можем ждать от солдат самостоятельных решений». Если замысел операции состоит в уничтожении намеченной цели во что бы то ни стало, а первоначальный план невыполним, солдаты пойдут другим путем.
