Примерно такое положение вещей я обнаружил, приехав из Чикаго в Спрингфилд, чтобы возглавить завод Springfield Renew Center (так он назывался в 1979 году). Предыдущий управляющий не устоял под напором трудностей и начал вести себя отстраненно и замкнуто. Работники буквально простаивали в заводском цеху из-за отсутствия необходимых деталей и инструментов, а никому из руководителей компании до этого как будто и дела не было. Рабочие, сытые по горло сложившейся ситуацией, уже собирались привлечь профсоюз, чтобы заставить свое руководство действовать. Им оставалось только решить, в какой именно профсоюз обратиться – работников автомобильной промышленности или водителей грузовиков. Если бы в тот момент я сказал этим людям, что приехал для того, чтобы вовлечь их в «Большую игру в бизнес», скорее всего, они просто выставили бы меня из города.
Нельзя просто прийти в компанию или на завод и начать учить людей читать финансовые отчеты. Я не мог сделать этого в тот момент и не советую вам поступать подобным образом, не проанализировав предварительно состояние дел в компании. По меньшей мере два условия должны быть выполнены, прежде чем люди будут готовы учиться ведению бизнеса – тому, как получать прибыль и создавать поток денежных средств, а также как использовать имеющуюся информацию для того, чтобы следить за ходом игры и вести счет. Вот эти условия:
1. Руководители должны заслуживать доверия. Без этого сотрудники не станут вас слушать и не поверят тем цифрам, которые вы им показываете. Если вы попытаетесь внедрить премиальную систему оплаты труда или затеете какую-либо другую игру, они подумают, что с вашей стороны это всего лишь очередная уловка или схема, нацеленная на то, чтобы заставить их больше работать за меньшие деньги во имя вашего обогащения. Вот почему так важно обеспечить хотя бы минимальный уровень взаимного уважения и доверия. Люди должны чувствовать, что, несмотря на возможные ошибки, вы понимаете их проблемы, цените их вклад и предлагаете им справедливую долю в результатах. Во всяком случае, необходимо добиться того, чтобы люди были готовы предоставить вам кредит доверия.
2. Сотрудники должны гореть энтузиазмом. Ни одна компания не способна успешно вести «Большую игру в бизнес», если ее сотрудники считают себя неудачниками. Даже если люди поверят в предоставленные вами данные, они не отреагируют на них адекватно, поскольку работа им безразлична. Для того чтобы играть в игру (любую), следует настроиться на нее. Разочарование и цинизм не помогут победить. Для того чтобы понимать ценность победы и получать удовольствие от игры, человек должен испытывать чувство самоуважения и гордости. Я всегда считал, что получение удовольствия от работы должно входить в перечень должностных обязанностей. Невозможно хорошо выполнять работу, если она не нравится. Победа приносит истинное удовлетворение, но люди могут и не знать, как ее добиться на рабочем месте. Ваша задача как раз в том и состоит, чтобы показать им это.
