К тому же в 1980 г., после радикального изменения Закона об автомобильных грузоперевозках (Motor Carrier Act), в этой отрасли началась новая эра. В предыдущей редакции закона, принятой в 1935 г., определялись цены, маршруты, грузы, которые можно перевозить, оборудование, которое при этом можно использовать, квалификация персонала, – короче, практически все материальные аспекты перевозок. Кроме того, ни действующие, ни новые перевозчики не могли предоставлять услуг (это касалось маршрутов, стоимости перевозок, оговариваемых условий) ни уже существующим, ни новым клиентам без подачи соответствующей заявки и получения разрешения от регулятивного органа.
После отмены регулирования компании-грузоперевозчики могли сами назначать цены, прокладывать маршруты, определять нормативы практической трудовой деятельности и т. д. Это было похоже на выстрел стартового пистолета: в отрасль тут же устремился целый рой новичков, и ситуация резко изменилась{4}. В условиях обострения конкуренции, но одновременно с этим и расширения возможностей развития любая автотранспортная компания, будь то старая или новая, оказалась перед трудным, далеко не однозначным выбором. И мы надеялись, что несложная структура отрасли позволит нам относительно легко – по сравнению с тем, как если бы мы начали с отрасли, имеющей более сложную структуру, – определить, каким образом именно удачный менеджмент (а не внешние факторы) способствует улучшению показателей компании.
Тройка выбранных нами автомобильных компаний-грузоперевозчиков включала в себя «чудотворца» Heartland Express (далее просто Heartland), «стайера» Werner Enterprises (далее Werner) и «середнячка» P.A.M. Transportation Services (далее PAM). На момент резкого изменения ситуации в 1980 г. все три компании имели сопоставимые размеры и сходный ассортимент услуг, и в 1986 г. все они стали публичными. Но к 2010 г. их положение уже существенно различалось. И нам всего-то и нужно было определить, почему это произошло, найдя и сопоставив причины и следствия.
И это чуть не свело нас с ума.
Любое попарное сравнение подразумевало убедительное или как минимум разумное объяснение. Например, в период с 1995 по 2003 г. РАМ, реализуя свою стратегию развития, приобрела пять сравнительно небольших компаний-грузоперевозчиков, и прямым следствием этого стало увеличение ее доходов на 15 %. Напротив, Werner с 1986 по 2010 г. не заключила ни одной сделки, достойной упоминания, однако развивалась намного быстрее РАМ и сформировала большую доходную базу. Тот факт, что наш «середнячок» в части приобретений был гораздо активнее нашего «стайера», казалось бы, соответствовал расхожей мудрости, гласящей, что слияния и приобретения (M&A) зачастую не идут на пользу приобретающей компании
