Кроме того, соглашения должны устанавливать определенные требования к эффективности работы. Например, в своем совместном с Toshiba предприятии компания Motorola использует пошаговый, основанный на стимулировании подход к передаче технологий. Соглашение обязывает компанию Motorola передавать свою технологию производства микропроцессоров поэтапно, по мере того как Toshiba будет выполнять свое обещание способствовать проникновению компании Motorola на японский рынок полупроводников. Чем больше будет доля компании Motorola на рынке, тем больший доступ к технологии Motorola получит Toshiba.
Многие из тех навыков, что переходят между компаниями, не охватываются формальными условиями сотрудничества. Высшее руководство скрепляет стратегические альянсы и задает юридические параметры обмена. А что именно будет передано, определяется в ходе повседневного взаимодействия инженеров, специалистов по маркетингу и разработчиков продукции: кто кому что говорит, кто к каким производственным объектам получает доступ, кто в каких объединенных комитетах заседает. Самые важные договоренности («я поделюсь с вами этим, если вы поделитесь со мной тем») могут возникать на четыре или пять организационных уровней ниже того, на котором соглашение было подписано. Здесь-то и таится наивысший риск непреднамеренной передачи критически важных навыков и знаний.
Рассмотрим, к примеру, альянс для обмена технологиями, заключенный между европейскими и японскими конкурентами. Европейская компания оценивала это партнерство как способ получения определенной технологии. Японская же компания считала его лазейкой ко всему диапазону познаний своего партнера и взаимодействовала с широким спектром его персонала по маркетингу и разработке продукции. Компания прорабатывала каждый контакт, извлекая из него максимально возможный объем информации.
Например, каждый раз, когда европейская компания запрашивала о новых характеристиках продукта, который получала от своего партнера, японцы просили предоставить им подробные исследования потребительского рынка и конкурентной среды – якобы в обоснование необходимости подобных запросов. Со временем они составили себе детальную картину европейского рынка, что и помогло им в разработке стратегии своего проникновения на этот рынок. Срок годности технологии, приобретенной европейским партнером в соответствии с официальным соглашением, составлял три – пять лет. А вот то понимание конкурентной среды, которое японцы получили неформальным путем, послужит им, скорее всего, гораздо дольше.
