Как свести к минимуму бремя управления
Если создание совместных предприятий приносит такую пользу, почему же тогда многие компании до сих пор предпочитают продавать свой бизнес? А когда они все-таки решают войти в совместное предприятие, то почему они не поддерживают партнерский союз на постоянной основе? Основная причина в том, что совместное предприятие требует от руководства больше времени и внимания, нежели владение собственностью в одиночку. Это то, что мы называем «бременем управления совместным предприятием». Руководители совместных предприятий считают, что выполнение обязательств перед несколькими корпоративными хозяевами требует большого напряжения и отнимает много времени. Ричард Дьюлуд из Corning сказал даже, что управление совместным предприятием требует в два раза больше усилий, чем находящаяся в полной собственности дочерняя компания. Коммуникации зачастую должны дублироваться, а еще надо как-то решать, что делать с противоречивыми сигналами, поступающими от двух родительских организаций. Необходимо ввести в действие планы по минимизации этого бремени, прежде чем совместное предприятие сможет дать эффективный способ избавиться от бизнеса.
Чтобы минимизировать бремя управления и не снижать эффективность совместного предприятия, высшему руководству нужно сосредоточиться на трех важнейших задачах: обеспечении согласованности целей, преодолении культурных различий и подборе персонала, который сможет эффективно управлять предприятием, не создавая детально разработанную организационную структуру.
Чтобы любое совместное предприятие работало гладко, абсолютно важно, чтобы у партнеров была общность цели. Это верно и для реструктурирующих совместных предприятий. Однако с учетом того, что реструктурирующие совместные предприятия должны гибко развиваться по мере перехода прав собственности и ответственности за управление бизнесом от одной стороны к другой, оковы юридических документов, разработанных для того, чтобы заставить партнеров работать вместе, перестают действовать. Вместо этого необходимо привести в соответствие цели партнеров путем создания и поддержания надлежащих неформальных связей, начиная с высшего руководства обеих организаций. Джеймс Хоутон, генеральный директор фирмы Corning, описал, какой тип взаимоотношений требуется для этого: «Мы выросли в этой компании вместе с успехом Dow Corning, где соглашения скреплялись рукопожатием [в 1943 г.] и приводили к замечательному партнерству… [Даже сегодня] я считаю весьма важным раз или два в году собираться вместе с высшими руководителями каждого из наших основных партнеров, чтобы просто пообедать, посмотреть человеку в глаза и убедиться, что наши стратегические замыслы совпадают»
