Стратегические альянсы | страница 41

Это означает, что инициатор реструктуризации всячески мотивирован обучать своего партнера-покупателя управлению бизнесом. Вспомним, как Whirlpool полагалась на Philips, чтобы обеспечить подразделение бытовой техники ИТ-услугами и поддержкой известных брендов на ранних этапах жизни совместного предприятия.

Сопоставим это с немедленной продажей, в ходе которой новому владельцу передают сложную и неприятную практическую проблему и он не получает почти никаких указаний, как управлять бизнесом. Прежде чем продажа будет доведена до конца, продавец может не захотеть выдавать слишком много информации о том, как управлять бизнесом, опасаясь, что покупатель не оплатит ту пользу, которую он извлекает из подобной информации: он может просто принять информацию к сведению и уклониться от завершения сделки. А после продажи у продавца слишком мало стимулов, чтобы вести за руку нервничающего покупателя. Поэтому новый владелец вынужден учиться управлять бизнесом на ходу и в полном неведении. А совместное предприятие гарантирует, что в распоряжении новичка есть знающий наставник, чтобы провести его через минное поле решений, на котором один неверный шаг вполне может разрушить ценность передаваемого из рук в руки бизнеса. В совместном предприятии Ciba Corning, например, персонал Corning принимал активное участие в бизнесе, плотно взаимодействуя с корпоративной командой Ciba-Geigy в течение всего срока жизни совместного предприятия. Вклад Corning был особенно ценным в знакомстве Ciba-Geigy с лояльными дистрибьюторами и заказчиками Corning и в обеспечении руководства Ciba-Geigy отличным пониманием рынка и конкуренции в американской индустрии медицинского диагностического оборудования.

Проводя трезвую оценку того, окажется ли совместное предприятие действенным средством продажи бизнеса, руководителям следует задаться двумя основными вопросами: «В чем точно заключается характер нашей проблемы реструктуризации?» и «Каковы в действительности цели покупателя?»

Совместные предприятия наиболее эффективны, когда задача выпутывания бизнеса из клубка систем и структур его корпоративного родителя, скорее всего, будет медленной и сложной. Зачастую дело именно так и обстоит, когда компания должна свернуть относительную диверсификацию или вертикальную интеграцию. В условиях, когда несколько предприятий делят между собой общее оборудование, системы, персонал или административную поддержку, совместное предприятие обеспечивает им льготный период для осуществления гладкого и постепенного разделения. Аргументы в защиту использования совместного предприятия уже менее привлекательны, когда продаваемое предприятие – это полностью самостоятельное подразделение. Когда General Motors захотела уйти из бизнеса ИТ-услуг, то для нее имела смысл именно немедленная продажа, потому что ей вовсе не составило труда отделить свою дочернюю компанию – Electronic Data Systems Corporation – от интересов своего автомобильного бизнеса.