Возьмем, например, совместное предприятие, образованное одной американской компанией и ее азиатским конкурентом с целью вывода торговых терминалов на рынок США. Этот партнерский союз быстро привел к конфликтам по поводу того, как надо адаптировать произведенные азиатским партнером продукты и продавать их на американском рынке. Каждый из партнеров продавал собственные торговые терминалы в США через свое совместное предприятие, однако они так и не сумели разрешить указанные проблемы, и это предприятие, как сообщалось, несло ежегодно убытки не менее чем на 20 млн долл. По истечении трех бесприбыльных лет азиатский партнер выкупил долю американцев, равную 49 %, чтобы обрести контроль над принятием решений. И когда конфликты разрешились, азиатский партнер смог повысить эффективность работы предприятия, достигнув – опять-таки по сообщениям – рыночной доли, которая составила более 20 % в целевых сегментах.
Еще один пример – это альянс между компаниями General Electric и Rolls-Royce в области производства реактивных двигателей, который завершился в 1986 г. в разгаре обвинений в адрес Rolls-Royce по поводу того, что она вывела на рынок собственный непосредственно конкурирующий двигатель. Урок же состоит в том, что прямые конкуренты с высокой степенью пересечения интересов чаще всего оказываются наихудшими партнерами по альянсу. Менеджерам же следует подумать о приобретении подобных конкурентов или о партнерстве с компаниями, которые фокусируются на других, отличных от их собственных направлениях бизнеса и географических рынках.
В этой разновидности партнерских союзов две или более слабые компании собираются вместе в надежде на то, что их объединенные силы улучшат их положение. В общем, однако, слабый становится еще слабее, и альянс терпит крах. Нередко оставшиеся части такого союза скупает какая-нибудь третья сторона.
Итог таков: если вы не можете добиться успеха самостоятельно, то альянс с другой слабой компанией не сделает ваше положение лучше. К сожалению, многие альянсы приводятся в действие слабостью, а не силой. Впечатляющий пример тому дает авиационная промышленность. В начале 1990-х гг. среди игроков в этой охватывающей весь мир отрасли экономики плодились многочисленные альянсы. И все же многие сделки подразумевали установление связей между слабыми игроками – например, между нерентабельными американскими авиакомпаниями и национальными авиаперевозчиками небольших европейских государств. Вложения средств во многие из подобных предприятий уже завершились полным списанием значительных сумм, а некоторые альянсы развалились.
