Чтобы понять, кто выиграл, а кто проиграл и почему, мы непосредственно наблюдали за взаимоотношениями партнеров на разных уровнях в каждой организации. В нашу выборку входили четыре альянса между европейскими и американскими компаниями, два альянса между европейскими фирмами, два альянса между европейскими и японскими компаниями и семь альянсов между американскими и японскими компаниями. Мы получили доступ к обеим сторонам этих партнерских союзов примерно в половине случаев и изучали каждый альянс в среднем в течение трех лет.
Архиважной заботой было обеспечение конфиденциальности. Там, где у нас действительно был доступ к обеим сторонам, мы зачастую доходили до того, что знали больше каждого из партнеров о том, кто, что и для кого делал. Чтобы соблюсти конфиденциальность, в нашей статье многие изученные нами альянсы замаскированы.
Конкурентная борьба за профессиональные качества
В своей статье «А у вас действительно есть глобальная стратегия?» (Gary Hamel and C.K. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» HBR, July – August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы – гонку за доминирование бренда на рынке. Это битва за контроль над каналами сбыта и за общемировую «долю завоеванного внимания». Еще одна мировая баталия гораздо менее заметна, и к ней приковано гораздо меньше внимания менеджмента компаний. Речь идет о сражении за контроль над ключевыми познаниями, базирующимися на технологиях и подпитывающими развитие нового бизнеса.
Учитывая свои навыки создания трансмиссий и двигателей внутреннего сгорания, компания Honda создала целый ряд предприятий, в том числе заводы по производству двигателей для морских судов, газонокосилок, генераторов, мотоциклов и легковых автомобилей. Casio пользуется своим опытом создания полупроводников и цифровых дисплеев при производстве калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. Canon полагается на свои познания в обработке изображений и создании микропроцессоров, развивая свой бизнес в области фотокамер, копировальных устройств и лазерных принтеров.
На небольшом отрезке времени качество и характеристики выпускаемых компанией продуктов определяют ее конкурентоспособность. Однако в более длительной перспективе играет роль способность к формированию и развитию ключевых профессиональных качеств – отличительных навыков, знаний и опыта, порождающих новые поколения продуктов. Вот где, как опасаются многие менеджеры и комментаторы, западные компании сдают позиции. Наше исследование помогает объяснить, почему некоторые компании – по сравнению с другими – могут скорее уступить конкурентам свои ключевые навыки.
