Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней | страница 33
Рис. 2.2. Пересекающиеся области культур
Адаптация или модификация?
После того как вы определились с организационной культурой компании, в которую переходите, необходимо решить, придется вам адаптироваться или же видоизменять сложившуюся культуру. Какой бы ни была ваша ситуация, необходимо понимать, какое влияние на организацию оказывает уже существующая культура. В частности, оценить, какие черты культуры положительно сказываются на ее деятельности, а какие могут ей вредить. Ваш будущий успех зависит от понимания различий между вашей культурой, культурой компании и от соответствующих действий.
Подводим итоги
Приоритеты в обучении и стратегии будут неизбежно меняться по мере того, как вы будете узнавать все больше и больше. Когда вы начнете общаться с новым боссом или размышлять, как добиться первых побед, выстроить коалиции сторонников, вам потребуется дополнительная информация. Поэтому запланируйте, что вы время от времени будете возвращаться к этой главе, чтобы пересмотреть свою программу обучения и разработать новые «учебные планы».
Вопросы для самоконтроля
1. Эффективен ли ваш процесс обучения? Страдаете ли вы иногда от навязчивого желания действовать? Или от желания прийти с «готовым ответом»? Если да, как вам удастся справляться с этим?
2. В чем заключается ваша программа обучения? Основываясь на том, что вы знаете сейчас, составьте список вопросов, которые станут отправной точкой для ваших первых исследований. Если вы уже начали формулировать гипотезы, то как вы собираетесь их проверять?
3. Кто из ваших сотрудников сможет предоставить вам действенную информацию по вопросам, на которые вы хотите получить ответы?
4. Как вы можете повысить результативность вашего процесса обучения? Какие существуют способы получения более действенных знаний?
5. На основании ваших ответов на эти вопросы начинайте составлять план обучения.
Глава 3
Выбор стратегии, соответствующей ситуации
Когда Клэр Викс вступила в должность главы подразделения большой многонациональной компании, занимающейся выпуском промышленной продукции, она была уверена, что подразделение способно, как и раньше, добиваться двойного увеличения прибыли. Такие показатели были стабильными на протяжении последних четырех лет. Основываясь на своих первых оценках, Клэр поставила перед собой те же амбициозные цели.
Но вскоре она обнаружила, что ситуация на деле менее радужная, чем ей казалось поначалу. За блестящими производственными показателями прошлых лет скрывались структурные проблемы, связанные с ценообразованием, изношенным парком оборудования, натянутые отношения с дистрибьюторами. Создавалось ощущение, что ее предшественник просто лишил предприятие будущего и исчерпал все его ресурсы ради поддержания собственного имиджа.
