Этот подход очень эффективен, потому что полученные ответы можно сравнить, выяснить, в чем они схожи, а в чем разнятся. Это поможет вам понять, кто из подчиненных был более, а кто менее откровенен с вами. Когда вы изучаете новую организацию, начните с того, чтобы встретиться с подчиненными один на один. (Это пример того, как получить «горизонтальный срез» организации, проводя собеседования с людьми, занимающими один уровень, но выполняющими различные функции.) Задайте пять основных вопросов:
1. С какими самыми большими трудностями сталкивается (или столкнется в ближайшем будущем) ваша организация?
2. Почему у организации возникают (или могут возникнуть) эти трудности?
3. Какие из еще не использованных возможностей для роста являются самыми перспективными?
4. Что требуется для того, чтобы организация начала использовать эти возможности?
5. Если бы вы были на моем месте, на что бы обратили основное внимание?
Эти пять вопросов в сочетании с продуманными последующими вопросами обеспечат вам получение необходимой информации. Задавая их всем, вы сможете узнать, какие мнения превалируют, а какие противоречат друг другу. Это поможет вам не попасть под влияние первого, или самого настойчивого, или самого красноречивого из ваших собеседников. То, как работники отвечают, также может вам многое рассказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто уклончиво, намеками? Кто принимает ответственность на себя, а кто перекладывает ее на других? У кого широкое представление о бизнесе, а кто варится в «собственном соку»?
Как только вы сведете эти первые обсуждения в ряд наблюдений, вопросов и выводов, соберите своих подчиненных, обсудите с ними сложившееся у вас мнение и возникшие в связи с этим вопросы. Таким образом, вы больше узнаете о сущности, динамике команды и одновременно продемонстрируете свою способность быстро определять приоритеты.
Вам не обязательно строго следовать этому процессу. Вы, например, можете пригласить внешнего консультанта для проведения диагностики организации, а потом обсудить выводы с подчиненными (см. «Процесс ассимиляции нового лидера»). Или поручить это помощнику из самой организации. Смысл в том, что даже наличие самой скромной структуры – сценария и определенной последовательности действий, таких как индивидуальные беседы с сотрудниками, последующий их анализ и проведение собрания, – может резко увеличить возможности получения значимых знаний. Естественно, вопросы, которые вы будете задавать, определятся спецификой группы. Например, если вы встречаетесь с сотрудниками отдела продаж, задайте следующий вопрос: «Что из того, что хотят наши клиенты, они получают от конкурентов, а не от нас?»
