Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) | страница 26



Учитывая все эти характеристики, неудивительно, что линейные организации редко создают по-настоящему инновационные продукты или услуги. У них нет для этого ни необходимого менталитета, ни инструментов, ни потенциала. Они способны делать лишь то, для чего предназначены, а именно – расти в размере и выигрывать за счет эффекта масштаба. Масштаб в его линейном понимании – вот смысл существования линейной организации. Джон Сили Браун называет это «масштабируемой эффективностью» и утверждает, что данная парадигма в настоящее время лежит в основе большинства корпоративных стратегий и корпоративных архитектур. Клейтон Кристенсен хорошо описал этот тип мышления в классическом труде «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании».

Большинство крупных компаний используют так называемую матричную структуру, где управление продуктами, маркетинг и продажи, как правило, имеют вертикальную организацию, а вспомогательные функции, такие как юридическая служба, управление персоналом, финансы и ИТ – горизонтальную. Таким образом сотрудник, отвечающий за юридическую поддержку продукта, имеет две линии подчинения – во-первых, он подчиняется руководителю, отвечающему за данный продукт (и его рентабельность), во-вторых, руководителю юридической службы, чья работа заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение юридических норм всеми многочисленными продуктами компании. Это очень удобно с точки зрения управления и контроля, но крайне неэффективно с точки зрения подотчетности, скорости и терпимости к риску. О какой скорости и гибкости может идти речь, если вы вынуждены согласовывать каждый свой шаг с финансовой и юридической службами, службой управления персоналом и т. д.?

Другая важная проблема матричной структуры, обнаруженная нашей командой, состоит в том, что со временем горизонтально-организованные функции склонны аккумулировать слишком много власти. Зачастую у службы управления персоналом или юридической службы нет стимула говорить «да», поэтому их ответом по умолчанию становится «нет». И дело не в том, что в этих отделах работают плохие люди. Просто их цели и стимулы зачастую идут вразрез с целями и стимулами менеджеров по продуктам.

В последние несколько десятилетий развернувшаяся погоня за преимуществами, обеспечиваемыми эффектом масштаба, привела к появлению гигантских глобальных корпораций. Под усиливающимся давлением в направлении увеличения размеров прибыли и сокращения затрат компании активно переносили свои операции за рубеж, расширяли деятельность на иностранные рынки и проводили мегаслияния.