Создайте для себя подобный документ, и вы увидите, насколько эффективнее станет ваша работа – и работа ваших коллег.
Есть хорошая пословица: «С глаз долой – из сердца вон». Когда у вас есть такая «панель управления полетами», вы контролируете практически все. Ничего не упускаете.
И стимулируете более высокую скорость реализации задач.
Самый простой способ ничего не делать
Самый простой способ ничего не делать – это освоить делегирование.
Неприятно поражают те руководители, которые тянут на себе все. Зачем тебе подчиненные?
Есть мнение, что руководитель должен выполнять только ту работу, которая опасна для его подчиненных. Все остальное – делегировать.
Говорит Андрей Тоненков: «Тут я не совсем согласен. Подчиненный в принципе не может делать все, что может начальник, – поэтому он и подчиненный! Да и выходов на руководство у шефа больше. Поэтому всегда будет часть работы, которую может сделать только начальник.
Другое дело – все, что может делаться без начальника, должно делаться без его участия. Но обязательно – с его ведома! Это требование – обязательное. Где-то начальник удержит от глупости, где-то подскажет лучшее (или более простое) решение, а если будет «разбор полетов» у руководства – начальник всегда должен знать, что и почему сделано, что и почему произошло. Хуже нет ситуации – когда подчиненные «прокололись», начальника выдергивают «на ковер», а он не в курсе происшедшего».
Не знают, как делать? Научите (вы же когда-то все это сами умели!). Контролируйте тщательнее. Мелочной опеки не надо – контролируйте «по основным вехам» (и главное – результат).
Говорит Игорь Манн: «Сложно делегировать то, что сам не знаешь, не понимаешь, не делал.
В этом случае мой совет – проделать работу самому, освоить. И уже в следующий раз – делегировать».
Говорит Сергей Хромов-Борисов: «Спорный постулат. На то и существует разделение труда, чтобы не делать все самому даже однократно. Делегируются полномочия, но не квалификация. Начальник не обязан в деталях знать КАК (инструментарий) – он должен понимать, ЧТО делается и КАКОЙ ЦЕНОЙ».
Говорит Наталья Гоцелюк: «На мой взгляд, это ошибочно. Директор должен решать «самые большие проблемы», и как раз искусство подобрать команду мастеров своего дела, которым можно безбоязненно поручить проект, является качеством хорошего управленца (любого, а не только директора по маркетингу)».
Говорит Станислав Бартникас: «Хороший руководитель подобен дирижеру. Иногда кажется, что ничего не делает человек, лишь палочкой в воздухе взмахивает, а оркестр слаженно и красиво играет. Иной раз – буря телодвижений, а вместо музыки – какофония. Без делегирования никак. Команда – тот же оркестр. Каждый на своем месте, у всех свои роли, и есть большая взаимозависимость. Очень важно, чтобы руководитель умел принимать ключевые решения (читай – брать ответственность), видел цели, вел к ним подчиненных, при этом оставаясь «своим». Дуть щеки, показывая, что «я начальник – ты дурак» – немодно, не работает».
