От хорошего к великому | страница 34
Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»[24], следовал принципу «слабые генералы, сильные лейтенанты»{66}. Если вы наймете сильных «генералов», то их потенциальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые «лейтенанты», скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.
Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время как менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, которому этот банк с его моделью управления достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений – я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер»{67}.
Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании»{68}. После того как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимые преобразования. И где же они нашли этих «генералов»? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали называть себя Wells of America[25]{69}. И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998 год, когда Wells Fargo переходила от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догнала средний показатель по рынку.
Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специалистов – это просто один из элементов высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в этой книге.
«Сначала кто» – идея простая для понимания, но трудная для воплощения, и большинству она не дается. Очень легко
