2. Признайте наличие проблемы. Разберитесь, каковы ее реальные масштабы. Проговорите вместе с потенциальным клиентом все, что с ней связано, честно и открыто. (Например: «Вы не одиноки. По своему опыту могу сказать, что если у клиентов возникают проблемы со сроками доставки, то на этом этапе мы их обычно и обсуждаем. Давайте посмотрим, что можно сделать в вашем случае».) Не убегайте от проблемы и не делайте вид, будто ее не существует. Предложите соответствующую дополнительную информацию и помогите потенциальному клиенту прийти к логичному выводу.
3. Решите проблему. Это может оказаться проще, чем вы думаете. Хотя каждый клиент уникален, опытные сейлз-менеджеры знают, что в каждой отрасли снова и снова встречаются одни и те же пять-шесть проблем. Тем не менее постарайтесь не злоупотреблять шаблонными методами, а лучше припомните парочку уместных анекдотов и используйте свой профессиональный и личный опыт для выработки творческого решения.
Правило № 65
Преодолевайте денежные возражения
Не так давно на встрече с руководством крупного банка я, следуя собственному совету, призвал своих потенциальных клиентов помочь мне в составлении оптимального предложения для них.
Когда дело дошло до денег, я стал получать странные сигналы. Я поговорил о программе, которую хотел разработать для банка, попытался определить главные цели людей, с которыми собирался работать, и озвучил приблизительную (читай: «торг уместен») сумму, которую считал адекватной означенному объему работы. Я сказал так: «Рискну в самом первом приближении оценить, сколько это может стоить». И назвал цифру. Президент банка посмотрел на меня, улыбнулся и сказал, что она его вполне устраивает. Однако директор видел ситуацию иначе.
Он сказал: «Не уверен, что готов платить такие деньги».
На стадии сбора информации я был очень внимателен и потому знал о том, что этот банк, и без того уже большой и прибыльный, стремительно рос и испытывал из-за этого вполне объяснимый недостаток средств. Компании, которые быстро развиваются, всегда вынуждены много тратить. Поэтому я воспринял замечание исполнительного директора не как угрозу срыва сделки и не как первое столкновение в битве за мой гонорар, а так, будто речь шла всего лишь о нестыковках в бухгалтерском балансе.
Как выяснилось, речь шла именно об этом.
Я предложил директору возможность выплаты гонорара в рассрочку, и он широко улыбнулся и сказал: да, так и договоримся. Спустя неделю я сделал презентацию, поинтересовался у топ-менеджмента, что они думают о моем предложении, и получил контракт.
