«Надо пересмотреть косвенные издержки. Придется отказаться от выплаты бонуса сотрудникам первого уровня», – предлагает финансовый директор.
«Мне кажется, надо пересмотреть список наших поставщиков сырья, провести новый тендер», – предлагает руководитель сети фабрик.
«Надо сконцентрироваться на ключевых клиентах – можно предложить им новую программу лояльности», – настаивает директор по продажам.
«Может, отменим выездную конференцию? Это позволит сэкономить. Капля в море, конечно, но все-таки… И вообще, сейчас точно не время веселиться», – предлагает директор по коммуникациям.
«Согласен. Расходы на развлечения нам сейчас точно не нужны. Думаю, и бюджет на новогоднюю вечеринку стоит пересмотреть», – поддерживает генеральный директор.
Знакомо? Наверняка каждый из вас хотя бы единожды становился участником подобных совещаний. Что только ни приходится придумывать компаниям, чтобы увеличить прибыль и выполнить план: специальные программы лояльности для клиентов, новые рынки сбыта, тендеры на более дешевое сырье, сокращение штата, продажа и покупка активов… Большинство мер, как правило, ущемляют интересы сотрудников. При этом мы неустанно повторяем, что именно люди – самый ценный и значимый актив для любого бизнеса. Мы готовы тратить миллионы долларов на разработку бизнес-стратегий и программы лояльности для клиентов, а бюджет на развитие корпоративной культуры и мотивацию сотрудников, как правило, выделяется в последнюю очередь и стоит на первом месте в плане урезания издержек. Как же так?! Когда речь идет об увеличении чистой прибыли, первая мысль – сокращение издержек. А издержки – это сотрудники. И начинается экономия на людях, которая, в свою очередь, приводит к большой демотивации коллектива, снижению эффективности труда, сокращению продаж и числа контрактов с клиентами, увольнениям. Они, в свою очередь, приводят к росту издержек (на поиск, тренинги, адаптацию новых сотрудников) и падению доходов. Вот такой вот замкнутый круг.
Конкурентное преимущество
А теперь представьте типичного сотрудника этой самой компании N Ивана Петрова. Он – менеджер младшего звена, уже много лет работает в этой компании, каждый будний день проезжает по набившему оскомину маршруту и на вопросы друзей о переменах молчаливо пожимает плечами: «Зачем что-то менять? Я уже так привык».
Каждый его день с понедельника по пятницу похож на предыдущий:
1. Дорога в офис;
2. Получение указаний от босса;
3. Выполнение указаний с перерывами на кофе-чай-покурить-поболтать c соседом по «рабочей зоне» – прочитать новости в Интернете;
